Wat is een balanced scorecard en hoe pas je die succesvol toe?

Met een balanced scorecard vertaal je je strategie naar concrete acties op vier onderling verbonden perspectieven en meet je regelmatig de prestaties. Zo krijg je inzicht in wat werkt en wat niet, en weet je aan welke knoppen je moet draaien om bij te sturen. Het model heeft ook nadelen, maar de voordelen maken de investering de moeite waard, zeker omdat je het goed kunt automatiseren met KPI-dashboards. Dit artikel behandelt ook de grootste valkuilen bij de implementatie.

Wat is een balanced scorecard?

Kaplan en Norton bedoelden de balanced scorecard als integraal model voor performance management. Als beslisser leer je hoe je alle belangrijke prestaties in samenhang managet en verbetert. Weten aan welke knoppen je kunt draaien, waar je kunt bijsturen en welke acties daarvoor nodig zijn, vormt de essentie van de methode. Dat idee was destijds baanbrekend. Te vaak werd, en wordt, eenzijdig gestuurd op financiële indicatoren. Die schieten tekort omdat ze maar één aspect meten, geld, en ze tonen de werkelijke problemen veel te laat.

Een balanced scorecard is een model waarmee je de prestaties van een organisatie integraal meet, beheert en verbetert, langs de lijnen van de strategie.

De 4 perspectieven van de balanced scorecard

Sinds de introductie is de methode erg populair, maar ze staat ook regelmatig ter discussie: het zou een papieren tijger zijn, een ritueel, een jaarlijkse invuloefening. Veel organisaties die in de praktijk met het model werken, laten een ander geluid horen. Zij ervaren het als een instrument om praktisch, evenwichtig en resultaatgericht te sturen op operationele, tactische en strategische doelen. De vier perspectieven zorgen voor een veel betere balans tussen financiën, klanten, processen, en leren en groei.

• Financieel perspectief: hoe realiseer je een gezonde marge? Wat is daarbij cruciaal, en waar zitten je cash cows?
• Klantperspectief: hoe voeg je waarde toe voor je klanten, en hoe ervaren zij de waarde van je producten en diensten?
• Intern procesperspectief: hoe zorg je voor continue verbetering van je processen? Je kijkt naar verspilling, productiviteit en haperingen, vooral in je primaire processen.
• Leer- en groeiperspectief: hoe blijf je in staat om je permanent te ontwikkelen en te verbeteren? Denk aan de competenties van je mensen, opleidingen en toekomstbestendige IT.

De vier perspectieven brengen evenwicht tussen doelen op de korte en de lange termijn. Alle metingen zijn gericht op de integrale uitvoering van je strategie. Een tip: het model wordt meestal getekend met het financiële perspectief bovenaan, maar je kunt het net zo goed draaien en het klantperspectief vooropzetten, of leren en groei leidend laten zijn. Het is maar waar je op uit bent.

Alleen financieel sturen versus een balanced scorecard

In de tabel hieronder zie je wat er verandert als je overstapt van puur financieel sturen naar een balanced scorecard.

Voordelen van de balanced scorecard

De balanced scorecard is een makkelijk te begrijpen model. Doordat je vanuit vier perspectieven kijkt, kun je de causale relaties tussen klanten, processen, financiën, en leren en groei laten zien en versterken. Dat leidt tot vijf belangrijke voordelen.

1. Er ontstaat veel meer focus

Samen de strategie ontwikkelen en de prestaties volgen met dashboards zorgt voor focus. Iedereen in de organisatie is zich bewust van een beperkt aantal factoren die het succes bepalen. Het model geeft richting, zoals een cockpit voor een piloot. De motivatie neemt toe als medewerkers weten waarom, waar en wanneer hun bijdrage nodig is om de doelen te realiseren.

2. Betere afstemming met strategische doelen

De balanced scorecard dwingt min of meer af dat je de strategische planning voor de lange termijn verbindt met actieplannen en budgetten voor de korte termijn. Het model vult het gat tussen een strategisch concept en de daadwerkelijke realisatie van de strategie. Activiteiten en processen sluiten echt aan op de overkoepelende strategie, en doelen lager in de organisatie zijn uitgelijnd met de strategische doelen.

3. Het geeft een veel completer beeld

Het basisprincipe is dat je financiële en niet-financiële perspectieven met elkaar verbindt. Vooral de niet-financiële maatstaven geven een compleet beeld van het businessmodel en de strategie. Ze sluiten beter aan op langetermijndoelen, ze maken immateriële activa zoals patenten en goodwill meetbaar, en ze hebben een relatie met de toekomstige winstgevendheid: uitgaven aan onderzoek, kwaliteitsprogramma’s en marketing kosten op korte termijn geld, maar zijn op lange termijn de kurk waarop het bedrijf drijft. Alleen financiële indicatoren kunnen dat niet laten zien.

4. Het bevordert informatie-uitwisseling

Omdat de hele organisatie is gericht op het behalen van samenhangende doelen en subdoelen, zijn mensen geneigd veel informatie uit te wisselen om de scores goed te kunnen interpreteren. Dat wordt versterkt als het management bij het opstellen van de scorecard en de strategy map samen de strategie formuleert. Consensus vooraf stimuleert informatie-uitwisseling achteraf.

5. Betere interne communicatie over de strategie

De visualisatie van doelen en succesfactoren spreekt aan, dus het model werkt goed als communicatiemiddel voor je strategie. Je laat alle lagen van de organisatie zien hoe de puzzelstukken in elkaar passen, en je laat zien hoe de organisatie presteert. Bij de uitwerking van de scorecard naar teams leren medewerkers wat hun rol is in het bereiken van de strategische doelen.

Er zijn ook bijkomende voordelen. Organisaties met een balanced scorecard hebben minder last van hiërarchie, machtsmisbruik en politieke spelletjes. Ze baseren hun beslissingen op feiten en data en vertrouwen minder op intuïtie alleen.

Nadelen van de balanced scorecard

Het concept is makkelijk uit te leggen, maar in de praktijk niet eenvoudig te realiseren. Diverse auteurs wijzen op een aanzienlijke faalkans. De nadelen zijn vrijwel allemaal terug te voeren op de voorwaarden die de implementatie stelt.

1. Het gevaar van overcomplexiteit

Oorzaak-gevolgrelaties zijn vaak lastig te bepalen, omdat in de praktijk alles met alles kan samenhangen. Sommige verbanden hebben een duidelijke richting, maar veel verbanden zijn wederkerig. Ze vaststellen met een groep managers vraagt om gedisciplineerd discussiëren en een datagedreven manier van werken. Managers vinden het vaak moeilijk om het overzicht te houden en de cruciale relaties te selecteren.

2. Het ontwikkelen van het model is tijdrovend

Het ontwikkelen van een balanced scorecard kost een aanzienlijke en vaak onverwacht grote hoeveelheid tijd, moeite en managementcapaciteit. Dat staat haaks op de charme van eenvoud die het model uitstraalt. Het aanvankelijke enthousiasme over “een simpel A4 met KPI’s” kan omslaan in teleurstelling. Vooral in het mkb kan het lastig zijn om voldoende capabele mensen vrij te maken voor het project.

3. Er is een ingewikkelde data-infrastructuur nodig

Als de scorecard en de strategiekaart op papier klaar zijn, heb je meestal een informatiesysteem nodig dat periodiek de scorecarddata produceert en visualiseert, gebouwd met business intelligence. De meeste organisaties hebben hun financiële data op orde. De niet-financiële perspectieven vragen echter vaak om informatie die nog niet in de gewenste vorm beschikbaar is. Als de data-infrastructuur de indicatoren niet snel kan leveren, verliest het model al gauw zijn waarde en gaat het management weer sturen op de financiën of rommelen met spreadsheets.

4. Niet-financiële indicatoren zijn moeilijk meetbaar

Het meten van niet-financiële indicatoren vraagt een grotere investering dan voorzien, waardoor men nogal eens een KPI meet die slechts “in de buurt komt”. Niet-financiële indicatoren zijn bovendien moeilijk te aggregeren: er bestaan geen eenheden kwaliteit, tevredenheid of innovatie. En sommige, zoals klanttevredenheid gemeten met een enquête, zijn indirect en daardoor minder betrouwbaar. Tot slot berust de waarde van elke indicator op een hypothese over oorzaak en gevolg. Alleen met een continu proces van strategie ontwikkelen en bijsturen ontdek je foute hypothesen en vervang je ze op tijd.

5. Het risico van informatie-overbelasting

De gedachte is dat een kleine set indicatoren, de vital few, genoeg informatie geeft om de strategie te volgen. Die selecteren is lastig, en juist daardoor sluipen de trivial many naar binnen. De scorecard wordt dan zo uitgebreid dat hij geen snel overzicht meer biedt, en “alles op één A4” is niet meer haalbaar.

Deze nadelen zijn niet onoverkomelijk. Ze zijn een extra argument om je eerst grondig in de principes te verdiepen voordat je met de vormgeving begint.

Drie belangrijke principes

De verdienste van het model is dat het de krachten die de financiële resultaten aandrijven direct zichtbaar maakt. Voor het succesvol uitvoeren van een strategie zijn steeds drie elementen nodig:

• de strategie beschrijven met een strategiekaart
• de strategie meten met onvervalste KPI’s
• de strategie managen met dashboards

Let wel: met onvervalste KPI’s bedoelen we nadrukkelijk de niet-financiële prestatie-indicatoren. KPI’s kunnen financiële gevolgen hebben, maar zijn zelf nooit financieel van aard.

Effectief sturen en voorspellen

Wie alleen op de financiën stuurt, loopt altijd achter de feiten aan. Financiële kengetallen zijn het resultaat van veel voorliggende processen en activiteiten. Met een balanced scorecard meet je, en vooral stuur je bij, eerder in het proces. Je krijgt meer grip en je KPI’s krijgen voorspellende waarde. Samenhangende doelen, KPI’s, normen en initiatieven zijn op elkaar afgestemd: alignment. Met artificial intelligence kun je die voorspellende waarde verder vergroten.

De financiële groei komt uiteindelijk vanzelf.

Organisaties die veel investeren in het leer- en groeiperspectief, de focus leggen op het optimaliseren van hun interne processen en de toegevoegde waarde voor de klant vergroten, doen het op lange termijn doorgaans beter. De financiële groei volgt dan.

Obstakels in de praktijk

• Hyperconcurrentie: in een competitieve, snel veranderende markt moet je de strategie vaak bijstellen, en dus moet ook de scorecard snel aan te passen zijn. Brignall bekritiseert daarnaast de beperkte set stakeholders in het model: naast klanten, medewerkers en aandeelhouders doen ook de sociale context en de omgeving ertoe. De oplossing is zelf zo’n perspectief toe te voegen.
• Mister Balanced Scorecard: succesvolle invoering vraagt blijvend commitment van top- en middenmanagement. Het is een bekend fenomeen dat de aandacht van het topmanagement kort na de lancering verschuift naar een andere prioriteit. Het risico is dat de controller, van wie wordt aangenomen dat hij met de complexiteit kan omgaan, “mister Balanced Scorecard” wordt.
• Er bestaan geen universele succesmodellen: managementmodellen zoals de balanced scorecard en het INK-model hebben face validity: ze spreken aan en nodigen uit om ze te volgen. Maar een spoorboekje met standaardkeuzes kan ongewenste bijeffecten hebben.
• Kopiëren of standaardiseren: de scorecard van een andere organisatie overnemen scheelt tijd, maar vermindert de positieve effecten sterk. Elke strategie heeft unieke eigenschappen. De balanced scorecard is eerder een strategische theorie over de samenhang tussen vier perspectieven dan een gestandaardiseerd instrument.

De 7 grootste valkuilen van een balanced scorecard

1. Geen prestatiegedreven cultuur: zonder een cultuur van presteren en continu verbeteren heb je niets aan een scorecard en KPI’s. Begin met het geven en ontvangen van feedback, en bespreek de belangrijkste KPI’s wekelijks in plaats van maandelijks met elkaar, zonder mensen af te rekenen.
2. Kennis over verandermanagement ontbreekt: een balanced scorecard-traject is feitelijk een verandertraject gericht op het zenuwcentrum van je organisatie. Het vraagt ander gedrag van medewerkers en managers, en mensen moeten op één lijn komen. Zonder praktische kennis van verandermanagement faalt het initiatief.
3. Geen urgentie: iedereen moet begrijpen waarom het nodig is. Wat is er mis met de huidige manier van strategievorming en sturing, en wat levert iets nieuws op? De top van de organisatie moet dat helder maken.
4. Blinde vlek voor data: je hebt datageletterdheid nodig, en kennis van datakwaliteit, dashboards en data-analyse. Om de KPI’s te vullen heb je betrouwbare data nodig: accuraat, compleet en consistent.
5. Niet uniek genoeg: een strategie kun je niet kopiëren van een concurrent, en voor een scorecard geldt hetzelfde. De meerwaarde zit in het zo fijn slijpen van je eigen strategie dat niemand je businessmodel kan kopiëren, omdat het is ingesleten in je mensen, processen en systemen.
6. Geen balans in de besturing: veel trajecten leggen de nadruk nog op het financiële perspectief. Daarmee doe je het model geweld aan (Kaplan, 2010). Om deze valkuil te vermijden begin je onderaan, bij de kritieke succesfactoren in leren en groei, en werk je via processen en klanten omhoog naar de financiële groei.
7. Te veel indicatoren: elke kritieke succesfactor meetbaar maken leidt al snel tot veel te veel indicatoren. Toets ze allemaal aan de kenmerken van onvervalste KPI’s, en gebruik alleen de echte KPI’s om je strategie te volgen en te verfijnen.

Drie waardevolle tips

• Waak ervoor dat het een invuloefening wordt. Creativiteit en denkkracht zijn essentieel bij het ontwikkelen van een strategie.
• Volg de theorie van Kaplan en Norton kritisch, niet slaafs. Blijf nagaan of het resultaat recht doet aan de specifieke situatie van je eigen organisatie.
• Besef dat er geen universele succesmodellen bestaan. Het blijft maatwerk.

Strategische verandering is geen sinecure

Tot slot een relativerende opmerking. In de praktijk doet het vermogen om een strategie succesvol uit te voeren er meer toe dan de intrinsieke kwaliteit van de strategie. De balanced scorecard is slechts een hulpmiddel. De stappen van de methode kunnen het management schijnzekerheid geven en de aandacht afleiden van de werkelijke oorzaken van het niet halen van strategische doelen, zoals inadequate sturing of disfunctionele sociale processen. Verabsoluteer het concept dus niet. Gebruik het als kader voor je eigen strategische managementproces.

Verder lezen

• Strategy map en strategiekaart: de strategie beschrijven.
• Key performance indicators: de strategie meten.
• Dashboards: de strategie managen.
• Performance management: het bredere vakgebied.

Bronnen

• Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (1992): The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, januari–februari 1992.
• Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (1996): The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.
• Kaplan, R.S. (2010): Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. Harvard Business School working paper 10-074.

Over de auteur

Leo Kerklaan

Leo is strategieprofessional. Hij adviseert, doceert en schrijft over strategisch performance management, in het bedrijfsleven en bij de overheid, in Nederland en daarbuiten. Hij is auteur van diverse managementboeken, waaronder de bestseller De cockpit van de organisatie.

Over Diamond Decisions

Diamond Decisions helpt organisaties beter te worden door betere beslissingen mogelijk te maken. We starten niet bij data, dashboards of AI, maar bij de beslissing die beter moet, en bouwen van daaruit terug naar KPI’s, data en technologie. Dat doen we in vier stappen: inspiratie en alignment, business modeling, analytics en dataplatform en datagedreven beslissers. Zo zorgen we dat BI en AI geen IT-project blijven, maar elke dag waarde opleveren.