Het financieel perspectief van de balanced scorecard

Het ultieme doel van de organisatie

In het financieel perspectief van de balanced scorecard staan de ultieme doelstellingen van de organisatie. Na het meten van de indicatoren lees je hier af of je bedrijf volledig slaagt in het realiseren van de strategie, en of de gekozen strategie tot de gewenste financiële resultaten leidt. Onder de streep komt het neer op minder uitgeven en meer verkopen.

Meer verkopen en minder uitgeven

In de visie van Kaplan en Norton draait het bij de financiële resultaten om het creëren van toenemende aandeelhouderswaarde. Het financieel perspectief is relatief eenvoudig te operationaliseren: de aandeelhouderswaarde verbetert door enerzijds meer te verkopen en anderzijds minder uit te geven. Met andere woorden: je formuleert doelstellingen voor omzetgroei en voor productiviteit of efficiency, en je legt voor beide de logische opties voor aan het management.

3 opties voor winstgevende omzetgroei

1. Meer verkopen van het huidige producten- of dienstenpakket aan bestaande klanten, door de klantrelatie te verdiepen of door aanvullende producten en diensten te cross-sellen.
2. Verkopen aan klanten in nieuwe segmenten.
3. Nieuwe producten verkopen.

Welke optie je kiest, volgt uit je strategie.

2 opties voor verbetering van de productiviteit

1. Kosten verlagen: door de directe en indirecte kosten te verminderen kun je dezelfde output realiseren terwijl je minder uitgeeft aan mensen, materialen, huisvesting en grondstoffen.
2. Activa efficiënter gebruiken: door financiële en vaste activa efficiënter te gebruiken realiseer je met hetzelfde menselijke, financiële en materiële kapitaal meer output.

Omzetgroei realiseren kost meestal meer tijd dan acties om de productiviteit te verhogen. En acties gericht op omzetgroei verlagen vaak de productiviteit, en omgekeerd.

Omzetgroei versus productiviteit

In de tabel hieronder staan de twee routes naar betere financiële resultaten naast elkaar.

Korte termijn versus lange termijn

Door de druk om te presteren en resultaten te laten zien aan aandeelhouders zijn organisaties geneigd om te scoren op de korte termijn. Dat gaat al snel ten koste van het langetermijnresultaat. Om dat te voorkomen moet je volgens Kaplan en Norton bewust een balans aanbrengen tussen omzetgroei (lange termijn) en productiviteit (korte termijn).

De balans expliciet maken

Bij het ontwerpen van het financieel perspectief, de eerste horizontale laag van de strategy map, dwingen Kaplan en Norton je om deze balans expliciet te maken. Zowel omzetgroei als productiviteit krijgen een plek op de kaart, bijvoorbeeld als combinatie van een groeistrategie en een efficiëntiestrategie. Zijn de kritieke succesfactoren benoemd, dan kun je de volgende stap zetten en het klantperspectief gaan tekenen.

Verder lezen

• De balanced scorecard: het model en de vier perspectieven.
• Financiële indicatoren: wat ze je wel en niet vertellen.
• Het klantperspectief: de volgende laag van de strategy map.

Bronnen

• Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (2004): Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press.

Over de auteur

Leo Kerklaan

Leo is strategieprofessional. Hij adviseert, doceert en schrijft over strategisch performance management, in het bedrijfsleven en bij de overheid, in Nederland en daarbuiten. Hij is auteur van diverse managementboeken, waaronder de bestseller De cockpit van de organisatie.

Over Diamond Decisions

Diamond Decisions helpt organisaties beter te worden door betere beslissingen mogelijk te maken. We starten niet bij data, dashboards of AI, maar bij de beslissing die beter moet, en bouwen van daaruit terug naar KPI’s, data en technologie. Dat doen we in vier stappen: inspiratie en alignment, business modeling, analytics en dataplatform en datagedreven beslissers. Zo zorgen we dat BI en AI geen IT-project blijven, maar elke dag waarde opleveren.