Het klantperspectief: 4 strategieën voor het creëren van klantwaarde

Succes bij klanten stuwt je winst omhoog

Kaplan en Norton zien de financiële resultaten als de ultieme doelstellingen van de organisatie. Om die te realiseren moet de organisatie succesvol zijn bij een geselecteerde groep klanten of klantsegmenten. Succes bij de doelgroep is dé driver om de financiële doelstellingen te realiseren. In het klantperspectief van de strategy map formuleert het topmanagement daarom een waardepropositie voor de gekozen segmenten. Een duidelijke beschrijving daarvan laat zien hoe het management denkt omzetgroei te realiseren.

Blijvend waarde creëren voor klanten

Met de klantwaardepropositie geef je aan hoe je organisatie blijvend waarde creëert voor de gekozen segmenten en hoe ze zich wil onderscheiden van de concurrentie. Juist daarom beschrijft dit perspectief volgens Kaplan en Norton de kern van de strategie, en is het de plek waar strategische kernbeslissingen vorm krijgen.

Focus op specifieke klantsegmenten

Het begint met het selecteren van de klantsegmenten waarop de organisatie zich wil richten om de gewenste omzetgroei en winst te behalen. Voor die segmenten meet de organisatie klanttevredenheid, herhaalaankopen en marktaandeel. Zie key performance indicators voor meer voorbeelden.

De waardepropositie: een mix van eigenschappen

Als je weet wie je klanten zijn, of zouden moeten zijn, kun je specifieke doelstellingen en maatstaven bepalen voor de waardepropositie: de mix van product- of diensteigenschappen, prijs, service, relatie en imago die je biedt. Je beschrijft ook wat je voor je klanten beter en anders verwacht te doen dan de concurrentie. Met andere woorden: wat is je onderscheidend vermogen in de ogen van de klant?

4 strategieën voor klantwaarde

Bij het bepalen van de strategie en de waardepropositie kies je uit een aantal strategieën. In The Strategy-Focused Organization (2001) bouwen Kaplan en Norton voort op de waardedisciplines van Treacy en Wiersema: product leadership, customer intimacy en operational excellence. In Strategy Maps (2004) noemen ze vier strategieën.

1. Best total cost

Deze strategie richt zich op het zijn van een aanbieder met lage of de laagste kosten, meestal in een sterk competitieve markt, van producten of diensten van hoge en consistente kwaliteit. Klanten krijgen een goed product of een goede dienst voor een aantrekkelijke prijs. Standaardisatie houdt de productiekosten beheersbaar. Andere kenmerken zijn een ongecompliceerd aankoopproces en snelle levering. Voorbeelden zijn Aldi, Lidl en Ryanair.

2. Product leadership

Bij deze propositie hanteert de aanbieder hogere prijzen, omdat zijn producten of diensten een superieure functionaliteit en kwaliteit hebben. Het bedrijf loopt voorop in technologische ontwikkelingen en brengt nieuwe technologieën en toepassingen als een van de eersten op de markt. Een voorbeeld is Apple, bekend om het innovatieve karakter en de kwaliteit van zijn producten.

3. Complete customer solutions

Door de beste totaaloplossing te bieden, houd je de concurrent buiten beeld van de klant. Deze strategie slaagt als de klant echt ervaart dat one-stop-shopping alles biedt wat hij nodig heeft. De organisatie biedt complete oplossingen: niet alleen het product of de dienst, maar bijvoorbeeld ook advies, training en ondersteuning. Doelstellingen hebben te maken met de compleetheid van de oplossing, zoals het verkopen van gebundelde producten en diensten en hoogwaardige service. Een voorbeeld is de ANWB: bij het boeken van een reis in een ANWB-winkel kun je direct een verzekering afsluiten en reisgidsen, kleding en kampeerartikelen kopen.

4. System lock-in

Hier is de strategie het creëren van hoge overstapkosten voor klanten, waardoor ze worden ontmoedigd om voor een ander product of systeem te kiezen. Dat vraagt om een breed aanbod van producten en diensten en een makkelijke toegang daartoe. De formule wint aan kracht als klanten overstappen op een wijdverspreide standaard. Microsoft is een voorbeeld: het wist zijn Windows-platform tot standaard te verheffen en bouwde zijn positie daarna verder uit door ook waarde toe te voegen voor bedrijven die aanvullende producten en diensten leveren, zoals gecertificeerde softwareontwikkelaars en consultants.

Best total cost versus product leadership

In de tabel hieronder staan de twee meest herkenbare waardeproposities tegenover elkaar.

Gedwongen om strategische keuzes te maken

Door deze tweede laag van de strategy map in detail te beschrijven, wordt het management gedwongen belangrijke strategische keuzes te maken: op welke klantsegmenten richt de onderneming zich, en met welke waardepropositie onderscheidt ze zich van de concurrentie? Na deze stap zijn twee dingen helder:

• in het financieel perspectief: welke succesfactoren bijdragen aan omzet- en winstgroei en aan productiviteitsverbetering
• in het klantperspectief: van welke waardepropositie succes wordt verwacht bij de gekozen segmenten. Strategie is een hypothese.

Met dit resultaat kun je de volgende stap zetten: de succesfactoren bepalen voor het interne processen perspectief en het leer- en groeiperspectief.

Verder lezen

• De balanced scorecard: het model en de vier perspectieven.
• Strategie en het businessmodel.

Bronnen

• Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (2001): The Strategy-Focused Organization. Harvard Business School Press.
• Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (2004): Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press.
• Treacy, M. en Wiersema, F. (1995): The Discipline of Market Leaders. Addison-Wesley.

Over de auteur

Caroline Raaijmaakers is interim-manager en ervaren project-, programma- en portfoliomanager. In haar opdrachten promoot ze datagedreven werken en begeleidt ze de veranderingsprocessen die daarbij horen, als coach of projectmanager, met een sterke focus op customer experience en klantwaarde.

Over Diamond Decisions

Diamond Decisions helpt organisaties beter te worden door betere beslissingen mogelijk te maken. We starten niet bij data, dashboards of AI, maar bij de beslissing die beter moet, en bouwen van daaruit terug naar KPI’s, data en technologie. Dat doen we in vier stappen: inspiratie en alignment, business modeling, analytics en dataplatform en datagedreven beslissers. Zo zorgen we dat BI en AI geen IT-project blijven, maar elke dag waarde opleveren.