Wat is implementeren? Faalfactoren, succesformule en voorbeelden

Wat is implementeren?

Implementeren is het invoeren van een verandering of innovatie in je bestaande organisatie, processen en/of planning. Het klinkt zo makkelijk. De praktijk in circa 75% van de implementatietrajecten binnen organisaties laat echter een heel ander beeld zien: ze mislukken, en vaak zit je dan opgezadeld met averechtse effecten en bijwerkingen die je uitgangspositie eerder verslechteren dan verbeteren.

Globaal zijn er twee soorten implementaties. Een technische implementatie betreft de installatie en configuratie van een toepassing of systeem. Een organisatorische implementatie richt zich op de sociale context: gebruikersbehoeften, kennis, houding en gedrag.

Technische versus organisatorische implementatie

Beide zijn nodig. Trajecten stranden meestal op de tweede.

Waarom falen implementaties zo vaak?

Implementeren is een mix van implementatiemanagement en verandermanagement: twee kanten van dezelfde medaille. Het is niet alleen een kwestie van de harde kant en de techniek toepassen, of nieuwe processen of een andere werkwijze in gebruik nemen. De uitdaging zit vaak vooral in de zachte kant. Om beide kanten tot een goed einde te brengen moet een implementatiemanager ook de vaardigheden van verandermanagement bezitten of begrijpen, en moet een verandermanager weten wat de harde kant inhoudt.

De kracht van een succesvolle implementatie zit in het verbinden van beide kanten, of het nu gaat om een kleine verandering zoals de implementatie van een nieuwe BI-tool of om een grootschalige transitie zoals lean werken. Door je mensen vanaf het begin mee te nemen verlopen implementaties van tools en processen soepeler. Alleen als je doelbewust draagvlak creëert kun je echt meters maken. Systeemtechnisch kan alles kloppen, maar als vaardigheden en gedrag er niet op aansluiten, of het draagvlak ontbreekt, zijn er moeilijkheden te verwachten.

Herken je deze problematiek?

• Je hebt een grootschalig digitaliseringsprogramma afgerond, maar medewerkers blijven hardnekkig vasthouden aan de oude, bekende (papieren) werkwijze.
• Je bent bezig met een transitie, maar je krijgt je medewerkers niet mee, en het management houdt vast aan de oude wijze van sturing en controle.
• Je hebt een nieuwe business-analyticsapplicatie ontwikkeld die de organisatie moet gaan gebruiken, en er heerst onvrede en weerstand over het hoe en het waarom.
• Je implementeerde met succes een nieuw proces, en na verloop van tijd vallen medewerkers terug op het oude.

In deze gevallen heeft hoogstwaarschijnlijk de implementatiemanagementkant van de verandering de overhand gehad en is de veranderkant te weinig aangeraakt.

De 5 grootste valkuilen

1. Gebrek aan heldere en transparante communicatie

Als je een implementatie pas in een laat stadium communiceert of over de schutting gooit, ontstaat bij medewerkers een natuurlijke reactie: weerstand. De wil om de verandering te omarmen is dan ver te zoeken. Het is voor hen makkelijker om op de oude route verder te gaan.

2. Onjuist geïdentificeerde stakeholders

Stakeholders identificeren is een belangrijk onderdeel van de implementatie. Er zijn directe en indirecte, interne en externe stakeholders. Je moet ook weten wat voor type het zijn: beslissers, bestuurders, beoordelaars, budgethouders, gebruikers, influencers enzovoort. De vraag in welke groep een stakeholder zich feitelijk bevindt lijkt makkelijk, maar is in de praktijk vaak moeilijk te beantwoorden. Het hangt af van de verandering die je wilt realiseren en van je organisatiestructuur.

3. Inadequate omgang met houding en gedrag

Medewerkers zijn vaak verandermoe. Ze snappen het nut en de noodzaak van alweer een andere aanpak, tool of proces niet. De kunst is om juist onder deze medewerkers draagvlak te creëren. Daarnaast heerst er vaak een angstcultuur. Bij grootschalige veranderingen, zoals de overgang naar een platte organisatie met zelfsturende teams, heerst vooral bij management en directie vaak angst: angst om de controle te verliezen en voor wat dat voor hun positie betekent. Terwijl de teams wennen aan hun nieuw verworven vrijheden en die koesteren, neemt de grip vanuit het management vaak toe. Dat veroorzaakt onvrede en irritatie, en is een mogelijke factor in het falen van een verandertraject.

4. Afwezigheid van commitment

De directie moet niet alleen met woorden laten zien dat ze commitment en eigenaarschap serieus neemt. Ze moet dat ook in de praktijk brengen en het goede voorbeeld geven. Vaak voelen of zien medewerkers het commitment niet. Waarom zouden zij het dan wel moeten tonen?

5. Onduidelijkheid over nut en noodzaak van de verandering

Op strategisch en directieniveau is een veranderende koers vaak wel duidelijk of te begrijpen. Voor de managementlaag en de medewerkers lager in de organisatie is dat veel moeilijker. De directie laat na om nut en noodzaak te vertalen in een taal of aanpak die ook op dat niveau wordt begrepen.

De succesformule: weten, willen en kunnen

De succesformule voor implementatiemanagement is een goede balans tussen weten, willen en kunnen. Alleen dan breng je een implementatie tot een succesvol einde.

A. Weten

• Het hoe en waarom is duidelijk in alle lagen van de organisatie.
• Er is een helder implementatieplan, inclusief veranderplan.
• De communicatie is transparant en laagdrempelig.
• Zowel directe als indirecte stakeholders krijgen presentaties, trainingen en workshops.

B. Willen

• Medewerkers neem je vanaf het begin mee om draagvlak te creëren.
• Medewerkers houd je regelmatig op de hoogte van de ontwikkelingen.
• Er is commitment en eigenaarschap, zowel top-down als bottom-up.
• Er is sprake van goed stakeholdermanagement.
• Medewerkers en afdelingen kennen elkaar en begrijpen elkaars rol.
• Medewerkers voelen zich gehoord en gezien.

C. Kunnen

• Het kennisniveau van de medewerker of het team is up-to-date.
• Medewerkers bezitten de juiste (mix van) soft skills.
• Medewerkers krijgen de ruimte om zich ook persoonlijk te ontwikkelen.
• De organisatie is ingericht op actief lerend vermogen.
• De organisatie is wendbaar.

Voorbeelden van implementaties

• De implementatie van een nieuwe of gewijzigde strategie.
• De implementatie van een business-intelligencesysteem.
• De implementatie van performance management.
• De implementatie van een balanced scorecard.
• De implementatie van PDCA-cirkels.
• De implementatie van de leanmethode.

Afhankelijk van de omvang en complexiteit van je bedrijf en je ambitieniveau kan een eerste implementatie al binnen twee tot vier maanden zijn gerealiseerd.

Verder lezen

• Verandermanagement: de zachte kant van implementeren.
• De PDCA-cyclus: continu verbeteren implementeren.
• Datageletterdheid: de kloof tussen techniek en vaardigheden dichten.
• Zelfsturende teams: wat een transitie van het management vraagt.

Over de auteur

Caroline Raaijmaakers is interim-manager en ervaren project-, programma- en portfoliomanager. In haar opdrachten promoot ze datagedreven werken en begeleidt ze de veranderingsprocessen die daarbij horen, als coach of projectmanager, met een sterke focus op customer experience en klantwaarde.

Over Diamond Decisions

Diamond Decisions helpt organisaties beter te worden door betere beslissingen mogelijk te maken. We starten niet bij data, dashboards of AI, maar bij de beslissing die beter moet, en bouwen van daaruit terug naar KPI’s, data en technologie. Dat doen we in vier stappen: inspiratie en alignment, business modeling, analytics en dataplatform en datagedreven beslissers. Zo zorgen we dat BI en AI geen IT-project blijven, maar elke dag waarde opleveren.