Wat is een KPI? Voorbeelden, de 9 stappen en de KPI-boom

Wat is een KPI en wat is het doel ervan?

De afkorting KPI staat voor key performance indicator, in het Nederlands kritieke prestatie-indicator. Met KPI’s meet je belangrijke waarden in je proces: het aantal orders per dag, de omzet per week, de leegstand per wijk of de doorlooptijd per magazijn. Sommige KPI’s zijn strategisch: ze tonen de voortgang naar een belangrijk doel, zoals een retailer die in twee jaar van 50 naar 70 winkels wil groeien. Maar het gaat erom wat je aan die waarden hebt en wat je ermee doet. We definiëren een KPI als volgt:

Een KPI is een indicator die laat zien wat er gebeurt in een proces en hoe goed dat functioneert.

Zuivere KPI’s vormen de feitelijke basis voor procesverbetering en verantwoording. De afkorting wordt ook wel gelezen als keep people inspired, informed of involved, want het is verre van vanzelfsprekend dat mensen uit zichzelf naar KPI’s luisteren en er iets zinvols mee doen. Je gebruikt een KPI op twee manieren:

• om actief te sturen of bij te sturen naar waar je heen wilt;
• om achteraf te verantwoorden wat je hebt gedaan.

KPI’s gebruik je vooral op het niveau van teams, afdelingen, processen en de organisatie als geheel. Ze zijn een cruciaal onderdeel van elk performancemanagementsysteem. Zonder goede KPI’s kun je je organisatie niet effectief managen en bijsturen, en niet met vertrouwen datagedreven beslissingen nemen. Je toont KPI’s doorgaans in een rapport of op een dashboard als grafieken of metertjes, uitgezet in de tijd zodat je de trend kunt volgen.

Een prestatiegerichte cultuur en grote betrokkenheid van je medewerkers zijn daarbij cruciaal. Mensen luisteren niet vanzelf naar KPI’s. Ze luisteren vaker naar hun gevoel, hun baas of hun collega’s.

Zonder betrokken en gemotiveerde medewerkers werken KPI’s als een rode lap op een stier.

Maak het werken met KPI’s zo aantrekkelijk mogelijk. Als manager geef je de KPI betekenis en duiding, je stelt ze samen met het team op en je laat passie en werkgeluk vooropstaan.

Wat is het doel van een KPI?

KPI’s opstellen is nooit een doel op zich. Voor je het weet heb je een batterij aan indicatoren. Ook hier geldt: less is more. KPI’s moeten de essentie raken van je kernactiviteiten. Elke professionele organisatie streeft naar tevreden medewerkers, tevreden klanten en winstgevendheid, het liefst in die volgorde. Concreet zijn KPI’s bedoeld om:

• inzicht te krijgen in de (financiële) prestaties van de organisatie, een proces of een team;
• medewerkers en managers te motiveren om de score op een KPI te verbeteren;
• te kunnen sturen en bijsturen zodat de KPI wél de gewenste waarde krijgt;
• verantwoording af te leggen aan andere partijen over de prestaties;
• de organisatie en haar processen verder te professionaliseren;
• het welzijn van medewerkers te verhogen en de klantwaarde te vergroten.

Tevreden medewerkers verwennen de klant, die daardoor meer besteedt. Omgekeerd jagen ontevreden of ongeïnteresseerde medewerkers klanten weg. Klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en winstgevendheid zijn de belangrijkste resultaatgebieden van elke organisatie. Hét kenmerk van een goed gedefinieerde, onvervalste KPI is dat sturen erop altijd een directe invloed heeft op alle drie.

25 KPI-voorbeelden

Een KPI schud je niet zomaar uit de mouw. Als een echte Sherlock Holmes pluis je bedrijfsprocessen en administratie uit, op zoek naar de indicatoren die echt het verschil maken. Vijfentwintig voorbeelden ter inspiratie:

1. Vertraging in de luchtvaart: het aantal vluchten dat volgens planning op tijd is aangekomen ten opzichte van het totale aantal vluchten, of de gemiddelde vertraging per vliegtuig in minuten.
2. Bedbezetting in een ziekenhuis: het aantal bezette bedden in verhouding tot het totale aantal beschikbare bedden per dag.
3. Bezettingsgraad van een hotel: het aantal bezette kamers ten opzichte van het totale aantal beschikbare kamers.
4. Arbeidsparticipatie per gemeente: het aantal burgers dat werk heeft ten opzichte van het totale aantal dat wil of moet werken.
5. Downtime bij een bank: het percentage van de tijd dat een bankierenapp of website uit de lucht is, bijvoorbeeld door een storing.
6. Hitratio bij een uitzendbureau: het aantal plaatsingen ten opzichte van het aantal voorgestelde kandidaten.
7. Uitloop in de bouw: de vertraagde oplevering van projecten, gemeten als het aantal dagen overschrijding van de contractueel afgesproken bouwtijd.
8. Leegstand bij een woningcorporatie: het gemiddelde aantal dagen dat een woning leegstaat, of het percentage woningen dat leegstaat.
9. Retourzendingen bij een webshop of winkel: het aantal geretourneerde artikelen ten opzichte van het totale aantal verkochte artikelen.
10. No-show bij een ggz-instelling: het percentage cliëntafspraken dat niet doorging doordat cliënten niet kwamen opdagen.
11. Omzet in euro’s: het verkoopbedrag van alle geleverde producten en diensten in een bepaalde periode.
12. Gecontracteerde omzet: de omzet die met klanten is gecontracteerd voor een bepaalde periode, ook wel contractwaarde genoemd.
13. Bestelde omzet: de omzet die daadwerkelijk door klanten is afgenomen, al dan niet onder contract.
14. Geleverde omzet: de omzet die aan klanten is geleverd.
15. Gefactureerde omzet: de omzet die aan klanten is gefactureerd.
16. Betaalde omzet: de omzet die is gefactureerd aan én betaald door klanten.
17. Percentage niet-geleverde omzet: de omzet die is besteld maar nog niet geleverd.
18. Percentage niet-betaalde omzet: de omzet die is gefactureerd maar nog niet betaald.
19. Omzetprognose: de te verwachten omzet in een toekomstige periode, gebaseerd op de omzet uit het verleden, seizoensinvloeden en weersomstandigheden.
20. Aantal nieuwe contracten: het aantal nieuwe contracten dat je met klanten afsluit.
21. Aantal lopende contracten: het aantal contracten dat op dit moment actief is.
22. Aantal opgezegde contracten: het aantal contracten dat in een bepaalde periode wordt opgezegd.
23. Aantal verlengde contracten: het aantal contracten dat wordt verlengd, onder dezelfde of andere voorwaarden.
24. Aantal orders: het aantal bestellingen dat klanten in een bepaalde periode plaatsen.
25. Aantal stuks per order: het totale aantal stuks (producten, uren) op een order.

Vier soorten KPI’s

In de praktijk noemen we alle indicatoren een KPI, maar volgens de theorie zijn er verschillende soorten. De verschillen zijn groot en wezenlijk:

• De KRI: de kritieke resultaatindicator toont het eindresultaat van alle inspanningen die organisatiebreed zijn verricht. Bekende KRI’s zijn klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid, winstgevendheid en duurzaamheid. Zie kritieke resultaatindicatoren.
• De PI en de gewone indicator: deze tonen de waarde van één specifiek aspect in je proces of organisatie. Denk aan de marge, het ziekteverzuim of de groei van het marktaandeel (prestatie-indicatoren), of het aantal nieuwe medewerkers, afgegeven vergunningen of fte’s (gewone indicatoren). Zie prestatie-indicatoren.
• De onvervalste KPI: de meest kritieke categorie, echt cruciaal (key) om je organisatie en proces integraal te verbeteren. De onvervalste KPI zit in het hart van je primaire proces. Denk aan het leegstandspercentage van woningen, het uitvalpercentage van machines of de mate van afval in een proces. Op organisatieniveau vind je maar twee tot drie onvervalste KPI’s.

Sturen op de onvervalste KPI is verreweg de efficiëntste manier om een betere score op een of meer KRI’s te behalen. De kunst is om oorzaak (onvervalste KPI) en gevolg (KRI) uit elkaar te houden. Een bakker die aan het einde van de dag brood moet weggooien, doet zichzelf niet alleen financieel tekort (winstgevendheid), maar stelt ook personeel teleur dat het voor niets heeft gebakken en in de schappen gezet (medewerkerstevredenheid). En duurzaam is het ook niet. Onvervalste KPI’s zijn bovendien uitermate geschikt voor continu verbeteren.

De onvervalste KPI versus de KRI

Oorzaak en gevolg naast elkaar.

KPI’s opstellen: waar begin je?

KPI’s opstellen voor je team, proces of organisatie is een complexe taak. Voor je het weet heb je er veel te veel, bieden ze de gebruiker geen handelingsperspectief, of kun je ze niet beïnvloeden of zelfs maar berekenen. We zoeken beïnvloedbare, betekenisvolle KPI’s vanuit vier invalshoeken, idealiter te beginnen bij de eerste:

1. De missie en strategie: van hieruit daal je eenvoudig af naar kritieke succesfactoren en concrete KPI’s, zoals in de KPI-boom hieronder. Soms gaat het nog sneller: de missie van de brandweer is het redden van mensen en dieren, dus je kunt meten hoeveel je er hebt gered. Maar zo vind je niet altijd de KPI’s die de operationele en tactische processen achter de missie meten. Zie strategie.
2. De funnel, het proces en de klantreis: elk proces is een funnel: er komt vrijwel altijd meer in dan eruit gaat. De generieke KPI’s zijn instroom, uitstroom, doorlooptijd en werkvoorraad. Op een vacature melden zich meerdere kandidaten (instroom), maar je neemt er maar één aan (uitstroom). Door instroom met uitstroom te vergelijken bereken je meteen de conversieratio. Zie processen.
3. Beslissingen: in of over een funnel heen worden bewust of onbewust veel beslissingen genomen: een kandidaat uitnodigen voor een gesprek, of er een aannemen. Hoe meet je of een beslissing goed was? Onder andere door te meten hoe lang die medewerker in dienst blijft. Door de beslissingen in je funnel uit te pluizen identificeer je heel interessante KPI’s. Zie beslissingen.
4. De data: door je data te inspecteren kun je ook KPI’s identificeren. Wil je het aantal orders weten, dan tel je de records in de ordertabel; de omzet bereken je uit welke producten in welke aantallen tegen welke prijs zijn besteld. Deze invalshoek levert de meeste indicatoren op, maar zijn ze allemaal even relevant om betere beslissingen te nemen? Zie datagedreven werken.

De 9 stappen

Om KPI’s op te stellen moet je ze niet alleen identificeren, maar ook definiëren en laden met data:

1. Identificeer de KPI’s met de vier invalshoeken.
2. Definieer ze vanuit functioneel perspectief: een functionele formule.
3. Definieer ze vanuit technisch perspectief: de exacte berekening op basis van data.
4. Laat de definities reviewen door het management, IT en finance en control.
5. Verwerk de feedback en leg de definities vast in een document of database.
6. Maak de definities toegankelijk voor alle KPI-gebruikers.
7. Bereken de scores op de KPI’s op basis van de data.
8. Bespreek de scores met de gebruikers en vraag om feedback.
9. Scherp de definities aan, werk ze bij (stap 5) en laat ze officieel goedkeuren.

De 5 KPI-regels die altijd werken

1. Denk in rampscenario’s: lukt het niet om de KPI’s direct aan te wijzen, bedenk dan wat de grootste ramp is die je organisatie, divisie of afdeling kan overkomen. Dan de op één na grootste. Enzovoort.
2. Kijk naar de tijd: processen gaan vaak mis als dingen niet op tijd af zijn of niet op tijd worden afgeleverd. Veel KPI’s hebben met tijd te maken, zoals doorlooptijd en productiviteit.
3. Negeer financiële indicatoren: hoewel onvervalste KPI’s altijd een financiële impact hebben, zijn ze zelf nooit financieel: er staat geen euroteken voor. Laat bij je zoektocht dus alle financiële indicatoren buiten beschouwing.
4. Focus op tevreden klanten: de juiste KPI’s vinden gaat eenvoudiger als je kijkt naar de drijvende krachten achter een hoge klanttevredenheid. Waar maak je je klanten echt blij mee?
5. Wees kritisch op de infrastructuur: leunen je processen zwaar op bepaalde infrastructuur, zoals een mobiel netwerk, dan blijken haperingen daarin vaak bijzonder kritiek.

8 KPI’s die je leven veranderen

Passen we de KPI-filosofie toe op ons eigen leven, dan komen we uit op acht KPI’s die het kunnen veranderen: het aantal uren slaap, het aantal stappen per dag, het aantal sociale interacties, de verhouding gezonde en ongezonde voeding, het aantal keren per dag dat je toegeeft aan een verslaving, het percentage met plezier gewerkte uren, het aantal hechte vriendschappen en het percentage echte vrije tijd.

Maak een KPI-boom

Een handig hulpmiddel bij het oplossen van de KPI-puzzel is het tekenen van een KPI-boom. Die laat zien hoe de oorzaak-gevolgrelaties lopen tussen missie, strategische doelstellingen, kritieke succesfactoren en KPI’s. De boom is een zeer compacte en begrijpelijke samenvatting van je organisatiestrategie.

Tegelijk zie je hoe de KPI’s zijn verdeeld over afdelingen en functies. Dankzij dit overzicht weet iedereen wat echt belangrijk is, waar verbeteringen mogelijk zijn en waar de spanning zit.

Zonder spanning komt er geen vonk van verbetering.

Aan de hand van de KPI-boom kun je ook je investeringen beter rechtvaardigen. Streeft een academisch ziekenhuis naar hoogwaardig onderzoek, dan moet het niet alleen voldoende promovendi aantrekken, maar misschien ook op tijd subsidie aanvragen voor die ene supergevoelige MRI-scanner.

Sturen op KPI’s is gewoon extreem moeilijk

Sturen en verantwoorden gaan hand in hand als je de onvervalste KPI’s centraal stelt. Dan hoef je zelfs geen aparte rapportagelijn op te tuigen voor verantwoording. Om effectief te sturen op KPI’s zijn vier voorwaarden van groot belang:

1. Een KPI heeft een norm of targetwaarde nodig: je SMART-doel. Zonder doel kun je niet sturen, en heeft het nauwelijks zin om de scores met je team te bespreken. De bedoeling is de lat telkens wat hoger te leggen. Normen differentieer je naar de tijd (seizoenspatronen), per productgroep, afdeling of locatie. Zie SMART-doelen.
2. De scores bespreek je dagelijks, wekelijks en maandelijks met je team. Zo creëer je betrokkenheid. Je richt een gesprekkencyclus in waarin je het dashboard en de scores integraal bespreekt en elkaar feedback geeft. Horizontale sturing (teams) gaat altijd boven verticale sturing (hiërarchie).
3. Tijdens de gesprekken reflecteer je op de scores: zit je op de goede weg, wat kan beter en hoe stuur je bij? Dan is het van belang de grondoorzaak te achterhalen waarom een KPI de norm niet haalt, met grondige data-analyse.
4. Het probleem los je met elkaar op en de oplossing implementeer je in je proces. Zie procesoptimalisatie.

Deze vier voorwaarden vormen de kern van succesvol sturen met KPI’s: je richt de PDCA-cyclus in met de KPI’s als rode draad. Dat vraagt een management dat datagedreven werken omarmt en in de praktijk brengt, en teams die nauw betrokken zijn bij de organisatie, de procesoptimalisatie en de resultaten.

Formuleer je KPI’s altijd negatief

Onvervalste KPI’s worden doorgaans negatief geformuleerd. Dat is eenvoudiger, omdat je je richt op een paar problemen die je vervolgens kunt oplossen, wat je meteen de perfecte plot geeft om verspilling tegen te gaan (zie lean). Het werkt ook psychologisch beter. Neem een KPI die het percentage lege schappen in een supermarkt meet: die staat op 4,5% en je brengt hem terug naar 4%. Psychologisch is dat een behoorlijke verbetering. Draai je het om en ga je uit van volle schappen, dan voelt het als een marginale verbetering van 95,5% naar 96%. Ook grafisch heeft negatief formuleren voordelen: fluctuaties zijn beter zichtbaar omdat de y-as maar tot de hoogste waarde uit de reeks hoeft te lopen. Het is natuurlijk niet verboden om sommige KPI’s positief te formuleren als dat in jouw situatie goed werkt.

De 10 grootste KPI-obstakels

1. Mensen luisteren niet altijd naar KPI’s; ze gaan toch vaak hun eigen gang.
2. De samenhang tussen de KPI’s is onduidelijk, waardoor de wirwar blijft bestaan.
3. De KPI’s zijn losgekoppeld van missie en strategie; laaghangend fruit wordt niet geplukt.
4. Er zijn doorgaans veel te veel KPI’s, rapporten en dashboards; we kijken er vooral naar.
5. Managers gebruiken KPI’s om mensen af te rekenen, en dat werkt bijzonder demotiverend.
6. De definities zijn onzuiver: discussies over definities in plaats van over de cijfers.
7. Het kost elke keer veel tijd om de KPI’s te rapporteren; er blijft geen tijd over voor data-analyse.
8. De KPI’s zijn losgekoppeld van beslissingen en funnels; prestatieverbetering blijft uit.
9. We versturen elke week of maand rapporten met KPI’s, maar worden ze gelezen?
10. Er is geen prestatiegerichte cultuur, waardoor continu verbeteren maar niet wil lukken.

Verder lezen

• Kritieke resultaatindicatoren (KRI’s): de resultaten die onvervalste KPI’s aandrijven.
• Prestatie-indicatoren: de verschillende soorten.
• Dashboards: KPI’s visualiseren, en er zo min mogelijk bouwen.
• De balanced scorecard en performance management.

Over de auteur

Daan van Beek

Daan is medeoprichter van Diamond Decisions en leidt de verdere groei. Hij helpt organisaties strategie te vertalen naar de dagelijkse praktijk met een mensgerichte benadering van datagedreven werken, en leert in elke sector waarin hij werkt iets nieuws.

Over Diamond Decisions

Diamond Decisions helpt organisaties beter te worden door betere beslissingen mogelijk te maken. We starten niet bij data, dashboards of AI, maar bij de beslissing die beter moet, en bouwen van daaruit terug naar KPI’s, data en technologie. Dat doen we in vier stappen: inspiratie en alignment, business modeling, analytics en dataplatform en datagedreven beslissers. Zo zorgen we dat BI en AI geen IT-project blijven, maar elke dag waarde opleveren.