Wat is de leanmethode? Principes, 8 verspillingen en de winnende balans

Wat is de leanmethode?

Lean is nog steeds razend populair als verbetermethode. De principes zijn alom bekend, en toch lukt het maar weinig organisaties om lean met succes in te voeren: na aanvankelijk succes ebt het enthousiasme weg. Lean is een methode om je bedrijfsprocessen gericht te optimaliseren en te verbeteren. Ze concentreert zich op het reduceren van verspilling (en daardoor het elimineren van kosten) en het toevoegen van waarde (en daardoor het verhogen van de omzet). De centrale vraag: hoe zorg je dat je processen zoveel mogelijk waarde toevoegen in de ogen van je klant? In een leanorganisatie streven medewerkers voortdurend naar hogere kwaliteit, kortere doorlooptijden en minder verspilling van tijd en middelen.

Wat is lean management?

Lean management is het consequent verwijderen van overbodige stappen in een bedrijfsproces, gezien door de ogen van de klant, en tegelijk de toegevoegde waarde voor de klant verhogen.

Het mes snijdt aan twee kanten. Wat je wegsnijdt kun je vullen met activiteiten waar je klanten blijer van worden. Je verlaagt de kosten, medewerkers presteren beter en hebben meer plezier in hun werk, omdat ze meer dingen doen die er echt toe doen. Lean richt zich dus niet alleen op het tegengaan van rework en verspilling (operational excellence), maar ook op het toevoegen van extra waarde in de ogen van de klant en in verhouding tot je concurrenten. Dat kan precies het verschil maken tussen slagen en falen van lean.

Wanneer ga je met lean aan de slag?

• Er loopt meer buiten het proces om dan erbinnen: de uitzonderingen bevestigen de regel.
• Klanten lopen weg omdat ze elders meer waar voor hun geld krijgen, en je resultaten staan onder druk.
• Teams of afdelingen werken niet optimaal samen, de processen lopen niet soepel en er zijn vaak verstoringen.
• Een nieuw (ERP-)systeem zorgt voor veel fouten, miscommunicatie en herstelwerk, en het overzicht over hoe het proces zou moeten lopen is weg.
• Je financiële ruimte neemt drastisch af.
• Het verloop van je beste medewerkers is te hoog, en de kwaliteit van je dienstverlening lijdt eronder.
• Veel medewerkers klagen al een tijd over te veel stress en roepen om meer personeel.
• Leantrajecten die met enthousiasme zijn gestart leveren aanvankelijk goede resultaten, maar daarna zakt het enthousiasme weg.

Het leanhuis: resultaat op 3 vlakken

Veel succesvolle organisaties vinden in lean dé verbeterfilosofie bij uitstek, omdat die operational excellence, customer intimacy en product leadership tegelijk op een hoger plan tilt. De kern van de leanfilosofie bestaat uit samenwerken en respect voor medewerkers. Lean is niet het zoveelste verbeterprogramma, maar een reis naar een nieuwe bedrijfscultuur die resulteert in betere producten, hogere toegevoegde waarde, dienstverlening op maat, lagere kosten en een hogere medewerkerstevredenheid.

Naast waarde en verspilling is respect voor medewerkers de tweede pijler onder de leanfilosofie. Zekerstellen dat medewerkers zelf continu blijven verbeteren is winnend. Je ondersteunt hen met de juiste data en met steun vanuit het management. Alleen dan kun je je organisatie procesgericht inrichten en blijf je weg van suboptimalisatie in silo’s.

De 5 principes van lean management

1. Waarde: specificeer de toegevoegde waarde voor je klant. Bijvoorbeeld: de doorlooptijd tussen het plaatsen en bevestigen van een order is maximaal één uur. Veel organisaties specificeren de klantwensen niet, laat staan dat ze erop sturen, en als ze het wel doen, hebben ze het hun klanten meestal niet gevraagd. Ook interne klanten gelden als klant.
2. Waardestroom: definieer alle activiteiten van je proces. Je somt alle activiteiten op die nodig zijn om het product of de dienst te leveren. Het proces ‘order plaatsen’ omvat de order ontvangen, verwerken in het systeem, de beschikbaarheid controleren en bevestigen aan de klant. Waar het proces begint en eindigt hangt onder andere af van waar het grootste probleem zit.
3. Flow: verwijder alle overbodige activiteiten. Je streeft naar snellere doorlooptijden, lagere kosten en een hogere kwaliteit. Alle activiteiten die niet direct bijdragen aan de toegevoegde waarde voor de klant haal je uit het proces, en wat overblijft richt je opnieuw in, zodat het product of de dienst vrijer en sneller naar de klant stroomt. Dat doe je met een multidisciplinair team.
4. Pull: zet je klant aan het stuur. Bij just in time haalt de klant de trigger over, en pas dan start je proces. Elke activiteit triggert de volgende. Je begint pas met werken als het echt nodig is. Traditioneel nemen we veel te veel hooi op onze vork en voeren we zaken in bulk uit omdat we denken dat dat efficiënter is. De praktijk wijst anders uit: de bulk verminderen we ten gunste van one-piece flow.
5. PDCA: streef naar perfectie. Lean gebruikt hiervoor de PDCA-cyclus. De veranderingen uit stap 1 tot en met 4 voer je werkelijk door, en je borgt de resultaten. Het is veel effectiever gebleken om elke dag kleine stapjes te zetten, en soms een paar grote, en dat jarenlang vol te houden, dan elke paar jaar een groot project te draaien waarvan de resultaten tegenvallen.

De 8 verspillingen bij lean

1. Productie: overproductie of onderproductie, en al het rework dat daardoor nodig is. Een productiefout kost meestal het drievoudige aan tijd en geld. Neem een drukkerij die voor een boek het verkeerde papier gebruikt: tijd en materiaal van de misdruk zijn verspild, de machines zijn bezet terwijl het boek opnieuw wordt gedrukt, en er is waarschijnlijk een ontevreden klant.
2. Wachttijden: de totale tijd dat mensen wachten wordt vaak onderschat, omdat het meestal om korte momenten gaat. Opgeteld is het een enorme verspilling. Een vergadering die zes minuten later begint is in veel bedrijven heel gewoon, maar met tien mensen kost dat het bedrijf een uur.
3. Transport: onnodig transport en onnodige transporttijden, bijvoorbeeld doordat werkplek en magazijn te ver uit elkaar liggen. Transport kost tijd en geld: logistiek, coördinatie en capaciteit.
4. Gebrekkige procesinrichting: extra controlerondes en dossiers die nu eenmaal altijd langs het bureau van manager X gaan. Ooit bedoeld om een fout te elimineren, zijn ze langzaam gestold tot een onnodige verlenging van de workflow. Elimineer stappen die geen waarde toevoegen.
5. Voorraden: voorraad wordt vaak ingekocht zonder dat een klant heeft aangegeven ervoor te willen betalen. Het zorgt voor opslagkosten (ruimte, rente en risico), vraagt aandacht van personeel en kan kwijtraken, verouderen of kapotgaan. Houd voorraden zo laag mogelijk.
6. Onnodige (zoek)bewegingen: informatie niet kunnen vinden, verkeerd printen, misgrijpen in het magazijn, fouten herstellen, en alles wat te maken heeft met het niet voldoen aan het first-time-rightprincipe.
7. Defecten: printers die vastlopen, een verkeerd ingevuld formulier, wifi die niet werkt. Elk afgekeurd of defect product brengt opnieuw loonkosten, materiaalkosten en tijdverlies met zich mee.
8. Slecht benutten van talent: de verspilling van kennis, ideeën en creativiteit van medewerkers. Die ontstaat doordat leiders niet goed sturen op het aanwezige verbetervermogen, en komt voor op alle plekken waar medewerkers niet de kans krijgen hun verantwoordelijkheid te nemen.

De 3 uitgangspunten van lean werken

1. De klant staat centraal bij alles wat je doet. Elke medewerker kent het proces en zijn of haar aandeel in de keten die leidt tot service aan de klant. Voor elk proces bestaat een standaardwerkwijze, die je beschrijft en vastlegt. Die processen meet je dagelijks met KPI’s en dashboards.
2. Elke medewerker voert het proces op de standaardwijze uit, en is ook bevoegd om erin in te grijpen. Hij of zij zoekt voortdurend naar een betere werkwijze, om de standaard te verhogen, op basis van betrouwbare data-analyse.
3. Leanmedewerkers werken regelmatig samen met andere verbeterteams. Zo breng je alle afdelingen bij elkaar die in het totale verbeterproces een rol spelen, en ontstaan hechte teams in plaats van losse groepjes medewerkers.

Lean, business intelligence en PDCA

De acht verspillingen zijn zeer nuttig om een proces efficiënter te maken. Business intelligence kan die verspillingen zichtbaar maken. Zo toonde een bekend elektronicaconcern alle defecte tv’s in een rapport dat inzicht gaf in welk onderdeel en welke leverancier, met naam en toenaam, de oorzaak was van het defect. Alle betrokken medewerkers en leveranciers kregen toegang tot de informatie. In een halfjaar tijd halveerde het aantal defecten, en de besparingen liepen in de tientallen miljoenen per jaar.

Kijk uit voor navelstaarderij

Maar het is oppassen geblazen. Ondanks die bijdrage liep de tv-verkoop na een aantal jaren stevig terug en draaide het bedrijf verlies op tv’s. Heftige concurrentie uit Azië dwong tot een koerswijziging, en het bedrijf zette de eerste stappen naar het afstoten van de tv-divisie. Een ander voorbeeld: computerfabrikant Dell, hét grote leanvoorbeeld, kreeg ook te maken met gewijzigde marktomstandigheden en werd van de troon gestoten door HP. Beide bedrijven waren uiteindelijk te veel met interne zaken bezig.

Lean is een prachtig instrument om de dingen juist te doen, maar minder geschikt om de juiste dingen te doen. Business intelligence moet daarom, met de PDCA-cyclus als ruggengraat, ook naar buiten kijken: wat gebeurt er in de omgeving?

We are not smart enough to predict the future, so we have to get better at reacting to it more quickly.

Lean versus six sigma

De twee worden vaak gecombineerd tot lean six sigma. Het accent verschilt.

Wat is de oorsprong van de leanmethode?

Lean komt uit Japan, en Toyota wordt wereldwijd gezien als de geestelijke vader. In de jaren vijftig bedacht werkplaatschef Taiichi Ohno dat alleen bedrijfsprocessen die (extra) waarde creëren voor de klant nuttig zijn. Daarmee was het Toyota Production System geboren. Een van de manieren om verspilling te reduceren is zoveel mogelijk stroomgewijs en vraaggestuurd werken, wat de (werk)voorraden in de keten zo laag mogelijk houdt. In plaats van zwaar te investeren in kapitaal investeren leanorganisaties stevig in mensen en samenwerking.

Lean is een way of life

Lean is geen trucje of kostenreductieprogramma, maar een manier van denken en handelen voor de hele organisatie. Veel organisaties gebruiken het woord lean niet eens, maar benoemen het als hun eigen systeem, om duidelijk te maken dat het geen programma is maar de manier waarop de organisatie denkt, beslist en handelt. Je hebt een langetermijnvisie en doorzettingsvermogen nodig. Toyota werkt al meer dan vijftig jaar met deze filosofie en zegt: we weten nog maar voor de helft hoe alles werkt; we leren continu. Lean betekent van onderop veranderen, en wordt daarom tegenwoordig toegepast in elke sector en voor elk proces.

De winnende balans: purpose, process en people

• Purpose: welke klantbehoeften vervult de organisatie om haar eigen missie te dienen? Groeiende organisaties werken vanuit een heldere visie en missie, waarvan de strategie en doelstellingen eenduidig zijn afgeleid. Daarmee krijgt het dagelijkse werk betekenis.
• Process: hoe stelt de organisatie zeker dat elke stap waarde toevoegt voor de klant en dat alle stappen verbonden zijn door flow, pull en het balanceren van werklast? De samenwerking verbeteren, verspilling elimineren en kwaliteit inbouwen in elk proces.
• People: hoe creëert de organisatie een cultuur van respect for people, waarin iedereen de ruimte heeft om actief betrokken te zijn bij de uitvoering en continue verbetering? Excellente organisaties realiseren zich dat hun groei volledig afhangt van de groei van hun medewerkers, en ondersteunen hen met visueel management, gerichte coaching en training.

Als leiders en medewerkers samen een goede balans vinden tussen purpose, process en people, verdwijnen de muren binnen de organisatie snel. Medewerkers krijgen meer waardering voor elkaar en leveren met meer plezier meer kwaliteit, omdat ze het totale proces kunnen overzien. Het toverwoord: tijd maken voor teamwork.

Welke voordelen kun je van lean verwachten?

• Een klantgerichte cultuur waarin verspilling vermijden en waarde toevoegen in het DNA zitten.
• Medewerkers krijgen het gevoel dat ze een wezenlijke bijdrage leveren aan de missie.
• De productiviteit, kwaliteit en winst gaan omhoog.
• Doorlooptijden, werkvoorraden, kosten en verspilling gaan omlaag.
• Een goed geoliede, datagedreven organisatie die flexibel en wendbaar is.
• Gezondere marges en een hogere klant- en medewerkerstevredenheid.

Verder lezen

• Lean six sigma: variatie aanpakken.
• Lean coaching: teams en managers begeleiden.
• Kaizen: de dagelijkse gewoonte van verbeteren.
• Verbetermethoden: een overzicht.

Over de auteur

Leo Kerklaan

Leo is strategieprofessional. Hij adviseert, doceert en schrijft over strategisch performance management, in het bedrijfsleven en bij de overheid, in Nederland en daarbuiten. Hij is auteur van diverse managementboeken, waaronder de bestseller De cockpit van de organisatie.

Over Diamond Decisions

Diamond Decisions helpt organisaties beter te worden door betere beslissingen mogelijk te maken. We starten niet bij data, dashboards of AI, maar bij de beslissing die beter moet, en bouwen van daaruit terug naar KPI’s, data en technologie. Dat doen we in vier stappen: inspiratie en alignment, business modeling, analytics en dataplatform en datagedreven beslissers. Zo zorgen we dat BI en AI geen IT-project blijven, maar elke dag waarde opleveren.