Strategie: bepalen, formuleren en uitvoeren

Wat is een strategie?

Een strategie is een plan van aanpak waarmee de organisatie haar langetermijndoelstellingen probeert te realiseren. Strategie begint waar tactiek tekortschiet.

Strategie heeft niet alleen met doelen te maken, maar ook met de randvoorwaarden waarbinnen de organisatie kan opereren om ze te realiseren: denk aan wetgeving over CO₂-uitstoot of ethische kaders voor het toepassen van algoritmen. De strategie van een bedrijf bestaat uit een verzameling kritieke processen die de motor vormt van het dagelijkse verdienmodel. Je bedrijfsstrategie is dus eigenlijk een weerspiegeling van je businessmodel.

Strategie versus tactiek

Strategie overrulet tactiek.

Wat strategie in de praktijk betekent

De werkelijke betekenis van strategie komt naar voren als medewerkers er elke dag aan kunnen bijdragen. Een strategie stippelt de koers naar de toekomst uit: hoe kom je zo snel mogelijk op de gezamenlijk vastgestelde bestemming? De kern zit in het woordje “hoe”: directie en managers hebben diepgaande kennis nodig over hoe ze de strategische doelstellingen realiseren en moeten precies weten aan welke knoppen ze kunnen draaien, van marketing tot HR, van innovatie tot IT en van financiën tot kwaliteitsmanagement. En ze moeten het kunnen uitleggen en medewerkers ervoor warm laten lopen.

Wat is bijvoorbeeld een kritiek proces in een ziekenhuis? Dat de OK een optimale bezetting kent. Niet te hoog, want dan blijven patiënten op de gang liggen en moeten operaties worden uitgesteld. Niet te laag, want dat kost geld. Om die perfecte balans te vinden moet je precies weten hoe de in- en uitstroom van patiënten over de tijd is in te regelen. Kennis van markt en product, van je processen, mensen en leveranciers: kennis bevordert de strategievorming. Vermeerder die met data-analyse en meet en visualiseer de strategie met dashboards.

Het strategieproces: positioneren, formuleren en uitvoeren

1. Positioneer je organisatie klip en klaar: ken de concurrentie, weet tegen wie en wat je moet opboksen en baken je product-marktcombinaties scherp af.
2. Formuleer een strategie: allerlei cruciale vragen komen op tafel. Hoeveel machines, mensen en kapitaal heb je bijvoorbeeld nodig om heel Nederland uit te rusten met laadpalen voor elektrische auto’s?
3. Start de executie: benoem een directielid dat het implementatietraject gaat managen.

De volgorde is logisch: je kunt geen strategie implementeren die je niet hebt geformuleerd. Maar strategieontwikkeling is een dynamisch proces waarin een top-down- en een bottom-upstrategie elkaar succesvol kunnen afwisselen: leren wat werkt en wat niet, bijsturen en fijnslijpen. Mintzberg deed er niet geheimzinnig over: topmanagers die zich na een succes op de borst kloppen en trots verwijzen naar de door hen uitgestippelde strategie, creëren een schijnwerkelijkheid en onderschatten schromelijk de bijdrage van mensen op de werkvloer aan de strategievorming.

SWOT-analyse en agile strategie

Rasondernemers, zoals luchtvaartpionier Albert Plesman, de eerste president-directeur van de KLM, baseerden hun strategie misschien nog op hun onderbuikgevoel. Tegenwoordig krijg je zonder heldere strategische doelstellingen, degelijke businessplannen en scherpe markt- en concurrentieanalyses geen voet aan de grond. Een duurzame strategie kan niet zonder een periodieke SWOT-analyse: geen doel op zich, maar een hulpmiddel om de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van de interne en externe omgeving in kaart te brengen. Een agile strategie ten slotte maskeert soms een gebrek aan focus en kan kostbaar zijn bij veel iteraties, zeker als je met elke wind probeert mee te waaien.

De positioneringsstrategie: begin met afbakenen

Het aloude adagium ‘schoenmaker, blijf bij je leest’ gaat op: houd vast aan waar je goed in bent en word daar steeds beter in. Maar je mag ook ruimte reserveren om te experimenteren en af en toe een uitstapje te maken naar de blauwe oceaan. Die delicate balans vinden is de taak van het management. Adresseer de volgende punten:

• Geef de toegevoegde waarde aan: welke waarde voeg je toe voor je klanten? Definieer die vanaf het begin 100% lean. De toegevoegde waarde zit steeds vaker in service en gebruiksgemak, en niet per se in het product zelf.
• Bepaal de product-marktcombinaties: op welke (nieuwe) markten richt je je met welke bestaande of nieuwe producten en diensten?
• Definieer de benodigde strategische competenties. De groeistrategie van Ahold heeft zich bijvoorbeeld in de loop der jaren ontwikkeld naar de strategische competentie ‘snel een nieuwe winkel kunnen openen’.
• Bereid je voor op meerdere toekomsten: met scenarioanalyse ga je na welke toekomsten zich kunnen ontvouwen en kies je op basis van waarschijnlijkheid en aansluiting bij je strategische competenties.
• Ontwikkel een missie-visie-strategiemodel: leg je missie en visie vast en beschrijf je positionering in hoofdlijnen, kort en liefst op één A4, inclusief je unique selling points.

Strategie bepalen: missie, visie, strategie

Een strategie bepalen is ingrijpender dan je misschien denkt. De juiste volgorde is missie, visie en dan pas strategie. Dat dwingt je om eerst fundamentele, soms heel persoonlijke vragen te stellen: waartoe zijn wij op aarde, wat zijn je persoonlijke drijfveren, welke normen en waarden zijn belangrijk, hoe denken wij als bedrijf over zakendoen en ethiek, wat is ons commitment aan duurzaamheid, en vinden we welvaart belangrijker dan welzijn? Zelfs bij een groot bedrijf waar de strategie al jaren min of meer vaststaat, kan het geen kwaad regelmatig op deze fundamentals te reflecteren: de tijdgeest, technologie, markten, businessmodellen en consumenten veranderen, soms heel plotseling.

Missie, visie en strategie

De drie begrippen worden vaak door elkaar gehaald.

Een voorbeeld. McDonald’s beschouwt het als haar missie gasten een spontaan geluksmomentje te bieden met fresh en fast food waar ze zich goed bij voelen; bijpassende kernwaarden zijn kwaliteit, service, kraakhelder en waar voor je geld. De visie beschrijft een inclusieve, mensgerichte werkomgeving. De strategie is de uitwerking: met welke middelen, mensen, financiën en data realiseer je missie en visie? Door de jaren heen heeft het bedrijf zijn campagnethema’s aangepast aan de gezondheidstrend en de gemakstrend. De les: geleidelijk van strategie veranderen en je missie tijdig aanpassen aan de tijdgeest loont.

Beantwoord bij het beschrijven van een strategie een aantal kernvragen. Op welke markten wil je domineren en welke product-marktcombinaties passen daarbij? Wat ga je doen, en nog veel belangrijker: wat ga je níét doen? Concerns als Vendex en Philips hadden ooit een waaier aan activiteiten en werden gedwongen steeds meer onderdelen af te stoten of zich op één tak te richten, zoals Philips vandaag met healthcare doet.

Een strategie beschrijven in vijf stappen

1. Bepaal het ambitieniveau. Welke concrete doelstellingen en resultaten wil je bereiken? Wat is de maatschappelijke impact van je producten en diensten, en welke footprint laat je bedrijf achter?
2. Bepaal de kernwaarden die je wilt uitdragen naar de markt: heilige principes waaraan niemand in het bedrijf mag tornen. De kernwaarde ‘integriteit’ betekent voor een bouwbedrijf of financiële dienstverlener dat steekpenningen, zwartwerken en witwassen taboe zijn.
3. Beschrijf de strategie in operationele termen. Bij alle medewerkers, van top tot werkvloer, moet de strategie tussen de oren zitten. Veranker strategische thema’s in de dagelijkse workflow en maak strategie tot een doorlopend proces.
4. Bepaal hoe je de voortgang monitort. Definieer SMART-doelen, kritieke succesfactoren en KPI’s, plan mijlpalen en monitor met verbetercirkels (PDCA).
5. Test je strategie. Banken en verzekeraars hebben door schade en schande ervaring opgedaan met stresstesten. Herijking van de strategie zou regelmatig op de agenda van bestuurders en commissarissen moeten staan.

Strategiemodellen

De managementliteratuur staat bol van de strategiemodellen. Misschien wel het meest tot de verbeelding sprekende is de Blauwe Oceaan-strategie zoals beschreven door Kim en Mauborgne. Hyperconcurrentie leidt slechts tot een bloedrode oceaan van rivalen die vechten om een steeds kleinere winstmarge. Op basis van een studie onder 150 bedrijven adviseren zij organisaties een nieuwe, onontgonnen markt te ontdekken of te creëren: de blauwe oceaan.

Ook het business model canvas van Osterwalder en Pigneur biedt handvatten voor een herinterpretatie van je strategie. Daarnaast zijn er tal van andere modellen die de strategie elk vanuit een ander perspectief tegen het licht houden: het vijfkrachtenmodel van Porter, de groeimatrix van Ansoff, de waardestrategieën van Treacy en Wiersema, het 7S-model van McKinsey, het Abell-model en de SFA-matrix van Johnson en Scholes, die strategische opties toetst op drie aspecten: geschiktheid, haalbaarheid en acceptatie.

Strategie visualiseren

Idealiter visualiseer je je strategie in één oogopslag, zodat je tijdens een strategiesessie eenvoudig de discussie met stakeholders kunt aangaan. De meest beproefde en meest consistente manier blijft de strategiekaart van Kaplan en Norton. Een goede strategiekaart brengt de strategische thema’s en oorzaak-gevolgrelaties in beeld en maakt duidelijk welke waardepropositie de organisatie haar klanten moet bieden.

Strategievoorbeelden

Na het formuleren volgt een nieuwe uitdaging: de strategie vertalen naar de werkvloer. Zelfs voor de meest toegewijde medewerker is de strategie vaak een ver-van-mijn-bedshow. Het helpt als je haar in één zin of enkele woorden kunt samenvatten. Unilever zet bijvoorbeeld wereldwijd haar merken in voor haar missie om duurzaam leven tot gemeengoed te maken, en beschrijft haar visie als mensen helpen er goed uit te zien, zich goed te voelen en meer uit het leven te halen. De strategie staat in The Unilever Compass, met ambities als nul emissie uit de eigen activiteiten in 2030 en één miljard euro jaaromzet in plantaardig vlees en zuivelalternatieven. Het kompas volgde het tien jaar eerder geïntroduceerde Unilever Sustainable Living Plan op, wat illustreert dat een strategie normaal gesproken tien tot vijftien jaar mee zou moeten gaan.

De missie moet je ook vertalen naar de pay-off van het merk. Denk aan Coolblue’s “Alles voor een glimlach” of Pon’s “We move you to a better world”: een ambitieuze strategische visie zonder opsmuk.

Tegelijk wordt de gemiddelde levenscyclus van ondernemingen korter. Volgens onderzoek van McKinsey bedroeg de gemiddelde levensduur van bedrijven in de Standard & Poor’s 500 in 1958 nog 61 jaar; tegenwoordig is dat minder dan 18 jaar, en de onderzoekers voorspelden dat in 2027 75% van de toen genoteerde bedrijven zou zijn verdwenen door overnames, fusies of faillissement. Stel missie, visie, strategie en slogans dus regelmatig bij naar aanleiding van de tijdgeest en het marktsentiment, maar laat je niet leiden door de waan van de dag.

Top-down, bottom-up of een combinatie?

Top-down- versus bottom-upstrategie

De waarheid ligt in het midden.

Vanuit de ivoren toren kan een raad van bestuur top-down van alles bedenken, maar zonder draagvlak op de werkvloer is de strategie gedoemd te mislukken. Een bottom-upstrategie werkt de andere kant op: er kunnen wilde ideeën ontstaan die haaks staan op strategie en beleid, waarna de directie nee zegt. Een gecombineerde aanpak heeft in de meeste organisaties de grootste kans van slagen.

Vier specifieke strategieën

1. Segmentatiestrategie: een beproefde marketingstrategie om je budget zo gericht mogelijk in te zetten. Door doelgroepen of marktsegmenten te selecteren houd je een scherpe focus: wie iedereen wil bedienen, bedient uiteindelijk misschien niemand optimaal. Ze richt zich op customer intimacy en maakt maatwerk mogelijk.
2. Productstrategie: volgens het Ansoff-model onderdeel van een groeistrategie: nieuwe producten of diensten verkopen aan bestaande klanten (productontwikkeling), met productleiderschap volgens Treacy en Wiersema als bekroning. Een klassiek voorbeeld: Apple-klanten krijgen naast een tablet een telefoon en een muziekabonnement aangeboden.
3. Kostenleiderschapsstrategie: continu streven naar de laagste prijzen. In de supermarktwereld proberen zowel Lidl als Aldi die positie te verwerven door de operationele en vooral de logistieke kosten zo laag mogelijk te houden, wat verklaart waarom er weinig wordt geïnvesteerd in de presentatie van het assortiment. Ook Ryanair en IKEA streven naar kostenleiderschap.
4. Differentiatiestrategie: zoals geformuleerd door Porter houdt de aanbieder rekening met de specifieke voorkeuren van marktsegmenten. Eigenschappen van producten en diensten worden aangepast aan klantwensen zonder dat de basisfunctionaliteit verandert. Een luchtvaartmaatschappij biedt bijvoorbeeld extra beenruimte en stoelreservering aan.

Tegenwoordig is het niet meer voldoende om voor één van deze vier te kiezen. Tot op zekere hoogte moet je van alle markten thuis zijn, en een slimme strategie is vooral intelligent en datagedreven.

Michael Porter: strategie in 10 kernbegrippen

Het gedachtegoed van Michael E. Porter, hoogleraar aan de Harvard Business School, wordt wereldwijd toegepast in organisaties en gedoceerd aan universiteiten. Vrij weergegeven zijn opvattingen over tien kernbegrippen:

1. Strategie. De kernvraag bij elke strategie is hoe je de concurrentie bevecht. De essentie is dat het management een financieel interessante positie kiest die het met recht kan claimen.
2. Bedrijfsstrategie. Het model dat ervoor zorgt dat het geheel van het bedrijf meer is dan de som van de businessunits: het synergieprincipe.
3. Concurrentiestrategieën. Een organisatie kan op drie manieren concurrentievoordeel behalen: goedkoper produceren dan de concurrent (kostenleiderschap), unieke producten of diensten leveren (differentiatie) of zich concentreren op niches (focus).
4. Ervaring en leren. De leercurve en de bredere ervaringscurve: sommige ondernemingen genieten kostenvoordelen door unieke technologie, toegang tot superieure grondstoffen, cruciale distributiekanalen of patenten.
5. Generieke strategie. Organisaties moeten kiezen voor een van de drie generieke concurrentiestrategieën. Een combinatie leidt tot een “stuck in the middle”-scenario met weinig perspectief op een winstgevende marktpositie.
6. Strategische innovatie. Innovatie is de centrale spil van economische welvaart. Wie in essentie hetzelfde doet als zijn rivalen, wordt zelden erg succesvol: nieuwkomers moeten een bedrijfstak ontwrichten met een unieke propositie.
7. Groeistrategie. Het geheim van groei en overleven is een positie die minder kwetsbaar is voor een frontale aanval van tegenstanders en voor uitholling door kopers, leveranciers en substituten, bijvoorbeeld via hechte klantrelaties, productdifferentiatie, integratie of technologisch leiderschap.
8. Organisatiestrategie. In de woorden van Porter: “Strategy is about making choices, trade-offs; it’s about deliberately choosing to be different.” Met je strategie baken je een gebied af waarin je uniek wilt zijn.
9. Positioneringsstrategie. Kennis van de onderliggende oorzaken van concurrentiedruk vormt de basis voor een strategisch actieplan: ze toont de kritieke sterke en zwakke punten, stuurt de positionering en laat zien welke strategische veranderingen het meest opleveren.
10. Winstgevendheid. De winstgevendheid van een bedrijfstak wordt bepaald door de sterkste concurrentiekracht of -krachten. In het vijfkrachtenmodel strijden nieuwe toetreders, bestaande concurrenten, leveranciers en klanten met onderhandelingsmacht en aanbieders van substituten om winstmarges.

Strategie-executie en implementatie

Tussen het formuleren van een strategie en de executie gaapt meestal een kloof. In de dagelijkse praktijk is het niet zo makkelijk een strategie standvastig en consistent te implementeren. Er zijn zelfs auteurs (zoals Pijl, 2017) die stellen dat strategie volledig samenvalt met de executie: strategie = executie. Executie moet je dan niet zien als een trucje, maar als een kerncompetentie. Organisaties zijn geneigd die competentie bij één persoon neer te leggen, de implementatiemanager. Bij de invoering van een nieuw informatiesysteem hoeft dat geen probleem te zijn; bij een volledig nieuwe bedrijfsstrategie kan het dat wel zijn.

De OODA-loop van John Boyd, waarbij je de cyclus doorloopt door te observeren, je te oriënteren, te beslissen en te handelen, kan de strategie-executie en het leerproces ondersteunen. Een positioneringsstrategie heeft meestal een lange looptijd. Een nieuwe, tussentijdse oriëntatie kan heel goed leiden tot een aanpassing van strategie en positionering. Zo bouw je een nieuwe mentale voorstelling op waarmee je de strategie actualiseert en de executie versnelt.

Verder lezen

• De strategiekaart
• Strategische doelen
• De strategiescholen
• Scenarioplanning
• Implementeren

Bronnen

• Porter, M.E., Concurrentiestrategie (Competitive Strategy).
• Mintzberg, H., Ahlstrand, B. en Lampel, J., Strategy Safari.
• Kim, W.C. en Mauborgne, R., Blue Ocean Strategy.
• Kaplan, R.S. en Norton, D.P., Strategy Maps.
• Johnson, G. en Scholes, K., Exploring Corporate Strategy (SFA-matrix).

Over de auteur

Leo Kerklaan

Leo is strategieprofessional. Hij adviseert, doceert en schrijft over strategisch performance management, in het bedrijfsleven en bij de overheid, in Nederland en daarbuiten. Hij is auteur van diverse managementboeken, waaronder de bestseller De cockpit van de organisatie.

Over Diamond Decisions

Diamond Decisions helpt organisaties beter te worden door betere beslissingen mogelijk te maken. We starten niet bij data, dashboards of AI, maar bij de beslissing die beter moet, en bouwen van daaruit terug naar KPI’s, data en technologie. Dat doen we in vier stappen: inspiratie en alignment, business modeling, analytics en dataplatform en datagedreven beslissers. Zo zorgen we dat BI en AI geen IT-project blijven, maar elke dag waarde opleveren.