Strategiescholen: de 4 benaderingen van Whittington

Wat zijn strategiescholen?

Strategiescholen zijn samenhangende benaderingen van hoe strategie tot stand komt en waartoe ze dient. Whittington groepeert ze in vier: de klassieke, de evolutionaire, de proces- en de systemische benadering.

Strategie doet ertoe: het is het kompas waarmee organisaties navigeren door een steeds complexere wereld. Richard Whittington, hoogleraar strategisch management aan de Saïd Business School van de University of Oxford, vult de kwadranten van zijn matrix in met twee simpele maar fundamentele vragen. Op de verticale as: welk doel? De uitersten zijn het monistische perspectief (winstmaximalisatie) en het pluralistische perspectief, dat sociale en economische doelen combineert. Op de horizontale as: hoe? De uitersten zijn doelbewust (deliberate) en spontaan (emergent).

De vier strategiescholen in één matrix

Het doel op de ene as, het proces op de andere.

1. De klassieke benadering

Het uitgangspunt is meer voordeel behalen dan de concurrentie; het ultieme doel van een bedrijf is winstgevend zijn. De manier om dat te bereiken is rationele planning, dus strategievorming is hetzelfde als strategische planning. Wat nodig is om de strategische doelen te bereiken is logisch uit de doelen af te leiden, die expliciet zijn geformuleerd en vaststaan voordat het plannen begint. Plannen is een gecontroleerd denkproces: rationeel, afstandelijk en sequentieel. Ansoff was de grondlegger van deze manier van strategie maken; ook Sloan, Chandler en Porter zijn als klassieke strategen te beschouwen. Zij mikken op het veiligstellen van de toekomst van de organisatie door bovengemiddelde winstgevendheid.

• Outside-in. De buitenwereld wordt als meest bepalend gezien. De mens wordt beschouwd als homo economicus.
• Op afstand. Een strategie ontwikkel je het best via rationele analyse op een plek waar het rumoer van de dagelijkse praktijk niet doordringt.
• Formulering gescheiden van uitvoering. Formuleren is uitsluitend de taak van het topmanagement; de uitvoering wordt gedelegeerd naar lagere niveaus, in de veronderstelling dat die daarna zonder veel problemen verloopt.

2. De evolutionaire benadering

Ook de evolutionaire benadering gaat uit van het economische monoperspectief, maar hier ontstaat de strategie spontaan: een strategie kun je niet vooruit plannen. De basis is gelegd door Hannan en Freeman (1989), die te rade gingen bij de biologie: waarom overleven bepaalde dieren veranderingen in hun omgeving en andere niet? De omgeving van de organisatie is zowel hard als onvoorspelbaar, en de concurrentie is agressief en dynamisch. Plannen is zinloos.

Voor het management blijft maar één mogelijkheid over: voortdurend inspelen op de omgeving en de concurrentie. De markt is ‘perfect’ en bepaalt of het strategische antwoord succesvol is. Strategie is de zoektocht van de manager naar een fit van de organisatie met de continu veranderende omgeving. Na elke stap bekijk je welke volgende stap de meeste kansen biedt: differentiëren en experimenteren. Pas als je terugkijkt, herken je een patroon in de acties.

3. De procesbenadering

Ook de procesbenadering gaat uit van spontane strategievorming en een markt die selecteert. Het verschil is dat die selectie niet meedogenloos is maar ‘mild’ (Vrakking, 2001): de markt is niet perfect, dus een economisch maximaal resultaat is niet haalbaar. Een optimaal resultaat is wel mogelijk als je inspeelt op marktimperfecties en de implementatie slaagt, wat veel aandacht voor de implementatie vraagt en een organisatie die flexibel genoeg is om zich aan te passen.

Cyert en March (1963), die de basis voor deze benadering legden, zien de mens als gemakzuchtig en bevooroordeeld, en dus maar beperkt rationeel. Er worden politieke spelletjes gespeeld. De onderneming wordt gezien als een coalitie van groepen participanten die elk hun eigen doelstellingen nastreven; van zo’n coalitie is niet te verwachten dat ze winstmaximalisatie als enig doel nastreeft, noch dat ze zich achter één logisch langetermijnplan schaart. Het management moet strategievorming daarom zien als een proces van leren en aanpassen vanuit een strategische visie. De benadering vergroot de kans op behoudende strategieën, omdat niet alle participanten de behoefte aan verandering in dezelfde mate onderkennen.

4. De systemische benadering

Deze benadering wordt ook de institutionele benadering genoemd. De basis is gelegd door Mark Granovetter (1985) in een artikel waarin hij het concept ‘embeddedness’ uiteenzet: economische relaties tussen individuen of bedrijven zijn altijd ingebed in actuele sociale netwerken. Granovetter relativeert daarmee de uitsluitend economische benadering. Organisaties hebben allemaal te maken met specifieke markten, politieke verhoudingen en culturele systemen, en de strategie wordt gevormd door het karakter van al die factoren.

Binnen het sociale systeem van de organisatie wordt het doel bepaald, de strategie ontwikkeld en krijgen andere zaken dan winst prioriteit. Doelen en middelen zijn altijd verbonden met de lokale cultuur. De mens is, anders dan de procesbenadering veronderstelt, in staat rationele plannen te maken, maar de maatschappelijke omgeving bepaalt welke hogere belangen een strategie moet dienen. Dat verklaart ook de grote verschillen tussen landen: de strategie van vergelijkbare bedrijven ziet er in Japan anders uit dan in de Verenigde Staten of in Nederland.

Conclusie: kies de benadering die bij je omstandigheden past

Whittington geeft met zijn matrix inzicht in vier benaderingen van strategievorming en laat zien wat een strategie is en waarom ze ertoe doet. Managers kunnen kiezen welke benadering het best past bij hun specifieke omstandigheden en de dynamiek van hun organisatie.

Verder lezen

• Strategie
• Strategische doelen
• De strategiekaart
• Scenarioplanning

Bronnen

• Whittington, R. (2001). What is Strategy – and does it matter?
• Hannan, M.T. en Freeman, J. (1989). Organizational Ecology.
• Cyert, R.M. en March, J.G. (1963). A Behavioral Theory of the Firm.
• Granovetter, M. (1985). Economic action and social structure: the problem of embeddedness. American Journal of Sociology.

Over de auteur

Leo Kerklaan

Leo is strategieprofessional. Hij adviseert, doceert en schrijft over strategisch performance management, in het bedrijfsleven en bij de overheid, in Nederland en daarbuiten. Hij is auteur van diverse managementboeken, waaronder de bestseller De cockpit van de organisatie.

Over Diamond Decisions

Diamond Decisions helpt organisaties beter te worden door betere beslissingen mogelijk te maken. We starten niet bij data, dashboards of AI, maar bij de beslissing die beter moet, en bouwen van daaruit terug naar KPI’s, data en technologie. Dat doen we in vier stappen: inspiratie en alignment, business modeling, analytics en dataplatform en datagedreven beslissers. Zo zorgen we dat BI en AI geen IT-project blijven, maar elke dag waarde opleveren.