Business analytics bij een verzekeraar

De behoefte om BI op een hoger plan te tillen

In de begintijd stond het Business Intelligence-initiatief nog redelijk op zichzelf. Het kwam voort uit de behoefte om Business Intelligence (BI) op een hoger plan te tillen. Op verschillende plekken werd informatie gemaakt en dat was niet noodzakelijk dezelfde informatie: één versie van de waarheid ontbrak. Het gevoel leefde dat de organisatie niet uit haar data haalde wat erin zat, vooral bij het structureel omzetten van data naar informatie en kennis. Er gebeurde wel wat met data, maar de synergie en de structuur konden beter.

Bij de ‘oude’ verzekeringsmaatschappij was er tot de fusie sprake van een sterk gedecentraliseerde opzet. Heel veel mensen verzamelden op een of andere manier informatie en maakten query’s. De fusiepartner had een heel andere visie leren hanteren. Directie en bestuur waren gecharmeerd van dat model en daar viel na de fusie de keuze op.

Een centraal BICC met een enkel compromis

Het sterk gecentraliseerde model bood een zuivere manier om Business Intelligence goed op te zetten vanaf het begin, maar compromissen bleken nodig. In eerste instantie was de boodschap duidelijk en hard: zo gaan we het doen. ‘Gaandeweg moet je op details een beetje bijstellen en toeschietelijker zijn. Maar wel vanuit een sterke centrale infrastructuur en serviceorganisatie’, aldus de manager systeemontwikkeling en Business Intelligence.

Een centraal Business Intelligence competence center (BICC) was een strak uitgangspunt waar de organisatie nog altijd volledig achter staat. De terugkerende vraag is hoe ver de verantwoordelijkheden van het BICC reiken en waar die van de afnemer beginnen. Afnemers moeten bijvoorbeeld tot op zekere hoogte zelf rapportages kunnen samenstellen.

Belangen bedrijfsbreed afwegen

In de eerste jaren viel het BICC onder financiën, waar op dat moment de dominante informatiebehoefte lag. Gaandeweg werd een strijd zichtbaar: mensen waren bezorgd dat er te veel financiële informatie zou komen. De zorgafdeling vroeg zich bijvoorbeeld af of zij wel bediend zou worden. Toch lukte het het BICC om de belangen bedrijfsbreed af te wegen, bijvoorbeeld tussen ‘weer een nieuw financieel rapport’ en ‘een rapport voor een groep huisartsen’.

‘Door de inhoudelijke kennis van de business binnen het Business Intelligence competence center gingen dergelijke afwegingen ons steeds beter af’, aldus dezelfde manager. Voor tactische en strategische informatie zitten de BI’ers zelf aan tafel met de gebruikers. Er is geen tussenlaag van informatiemanagers voor Business Intelligence. Voor operationele informatie die dicht tegen het backofficesysteem aan zit, bestaat zo’n functie wel.

Eén budget, geen geoormerkte BI’ers

Business Intelligence wordt gewoon betaald uit de IT-begroting. Het BICC legt verantwoording af aan de organisatie, maar binnen het totale IT-budget, en besluiten worden in overleg met de afnemers genomen. De BI-manager: ‘We gaan niet van tevoren zeggen: dit deel van het geld is voor die club, dat deel voor een andere. Dan ontstaat er een situatie van ‘die twee BI’ers zijn van mij’, ook als er even geen werk voor hen is. Daar gaan we niet in mee.’ Iedereen met goede plannen kan aankloppen bij het BICC; de afweging wordt gemaakt binnen het competencecenter, in overleg met de afnemers. De BI-verantwoordelijken van de verzekeraar ervaren dit als een luxepositie.

Decentrale informatiemakers versus een centraal BICC

De verzekeraar ging na de fusie van de linker- naar de rechterkolom.

Betrokkenheid van de raad van bestuur

Vooral in het begin nam de raad van bestuur ruim de tijd om de BI-functie tot volwassenheid te laten komen, met een centrale club voor het hele bedrijf in gedachten. Het doel was de kennis van Business Intelligence, van de business én van intelligence, uit de verschillende organisatieonderdelen bij elkaar te brengen.

Besturen weten doorgaans niet precies wat Business Intelligence inhoudt en waarvoor het kan dienen. Deze zorgverzekeraar pakte dat aan met een sessie met enkele leden van de raad van bestuur. Toen de keuze voor een BI-tool vaststond, bezochten de bestuurders de campus van de leverancier in Cary, North Carolina. Dat overtuigde hen van het nut en de noodzaak van Business Intelligence en van een centraal BICC.

Bemoeienis vanuit het management is ontzettend belangrijk voor het succes van BI. Een aantal mensen moest in het centrale model kennis en mankracht inleveren. Het gevoel leefde: als wij dat inleveren, raken we ook een stukje macht kwijt. Dan is het essentieel om steun te hebben van een raad van bestuur die achter de keuze blijft staan.

Transparantie: van regenwolkjes naar zonnetjes

Sommige mensen vinden meer transparantie niet prettig, omdat BI kritieke zaken kan blootleggen, en ervaren het soms als bedreigend. Bij de verzekeraar speelde dat in het begin nauwelijks: de informatie had een behoorlijk hoog abstractieniveau en was niet te herleiden tot individuele verantwoordelijken.

In de loop van de jaren werkte de verzekeraar nadrukkelijk aan performance management en aan het meetbaar en transparant maken ervan. Op een intern portaal laten rapportages zien hoe een afdeling en een medewerker presteren. Gaandeweg zien mensen de meerwaarde. De BI-manager: ‘Op het moment dat wij zeggen: wij betalen gegarandeerd uw nota uit binnen 14 dagen, dan zien mensen ook wel dat we dat strak moeten monitoren.’

De verzekeraar heeft transparantie altijd met meer dan de mond willen belijden. ‘Dat heeft soms best wat storm gegeven. Uiteindelijk werd iedereen er blij van’, zegt de BI-manager. De klantwaarden die het bedrijf naar buiten communiceert, zoals de polis binnen 14 dagen op de mat na ondertekening van de offerte, zijn vertaald naar prestatie-indicatoren, dagelijks gemeten en op het intranet geplaatst.

De rugdekking van de raad van bestuur is hierbij onmisbaar. De boodschap: over de mensen van de BI-club heen vallen heeft geen nut, dit zijn de dingen die we onze klanten beloven. Eerst stonden er vooral regenwolkjes op het intranet, nu vooral zonnetjes. De acceptatie van BI volgde het weer. Toen de afdeling postregistratie op een vrijdagmiddag een probleem had met het inscannen van documenten, wilden de medewerkers dat koste wat kost oplossen, om te voorkomen dat het ging ‘regenen’ op het intranet. Sommige medewerkers vragen hun manager nu zelfs of ze mogen overwerken. De sfeer is: wij komen onze beloften aan de klant na.

In het begin ging er veel tijd en energie zitten in tegenstanders die wilden aantonen dat de regenwolkjes niet klopten. De IT-manager: ‘Dat is ze niet gelukt. Toen is men toch maar gaan werken, om die regenwolkjes op de geëigende manier weg te werken. Blijven staan voor het hart van de zaak, dat moet je durven.’

Gezond pragmatisme

Wat verklaart het succes? De BI-manager antwoordt: ‘een gezond pragmatisme’. Hij doelt op het stap voor stap ontwikkelen van een balanced scorecard en BI-systeem. ‘Ga niet meteen heel groots en breed te werk. Begin met enkele indicatoren en rapportages en plaats die op het intranet.’ Dus: snelle zichtbaarheid en langzaam uitbouwen. Daar is wel een sterke visie op BI voor nodig en een toekomstbestendige datawarehouse-architectuur.

De pragmatische ad-hocaanpak had ook een nadeel. ‘Op enig moment gingen we slagkracht verliezen. De tooling en procedures begonnen te knellen.’ Het systeem was vrijwel helemaal met de hand geprogrammeerd, omdat er in de gebruikte BI-omgeving nog geen ETL-tools beschikbaar waren. De fusie, en de noodzaak om op basis van een ander kernsysteem grotendeels opnieuw te beginnen, leverde een goede businesscase op om de infrastructuur te herdefiniëren, terwijl de dagelijkse operatie doorliep.

De best practice lijkt helder: eerst bewijzen dat het werkt, technisch én organisatorisch, en pas dan is er kans op meer draagvlak en succes bij een grootschalige aanpak. De BI-manager: ‘Wat ik nog heel veel zie bij andere bedrijven is dat het heel fragmentarisch gebeurt: een club bij marketing met een database, een rapportageomgeving bij financiën, en weinig bedrijfsbrede implementaties. Uiteindelijk is dat de essentie van Business Intelligence en daar moet je naartoe.’

Verandermanagement in de praktijk

Hoe kreeg de verzekeraar de mensen mee en wat was de veranderkundige aanpak? De BI-manager: ‘Onze aanpak is geen specifieke methodiek. We zijn het gewoon gaan doen en hebben de herrie over ons heen laten komen. We hebben die storm laten overwaaien.’ Opnieuw was de rugdekking van de raad van bestuur essentieel, waarna de lijn het oppakte. De KPI’s zijn niet bedoeld om managers en medewerkers een mes in de rug te steken, maar om de beloften aan klanten na te komen.

De BI-club wil dat de cijfers onderwerp van gesprek zijn bij beoordelingsgesprekken. De organisatie beseft dat er nog stappen nodig zijn in het ‘praten over de cijfers’ om het rendement van BI verder te verbeteren. ‘Elkaar aanspreken op resultaten is men nog niet organisatiebreed gewend. Dat vormt nog een behoorlijke uitdaging.’

Conclusie

Business analytics slaagde bij deze verzekeraar door vier dingen: een centraal BICC dat belangen bedrijfsbreed afweegt, een raad van bestuur die achter zijn keuze blijft staan, KPI’s die zijn afgeleid van klantbeloften en die iedereen dagelijks ziet, en een pragmatische opbouw van klein naar groot.

Verder lezen

• Business Intelligence competency center
• Performancemanagement
• Blog: Sterke correlatie tussen BI-volwassenheid en betere prestaties

Over de auteur

Rini van Ooijen

Rini is zelfstandig business analist, architect en datawarehouse- en BI-projectmanager, vooral in de financiële dienstverlening. Hij werkte mee aan regulatory reporting-projecten bij ING, ABN AMRO en SNS Bank en slaat moeiteloos de brug tussen business en IT.

Over Diamond Decisions

Diamond Decisions helpt organisaties beter te worden door betere beslissingen mogelijk te maken. We starten niet bij data, dashboards of AI, maar bij de beslissing die beter moet, en bouwen van daaruit terug naar KPI’s, data en technologie. Dat doen we in vier stappen: inspiratie en alignment, business modeling, analytics en dataplatform en datagedreven beslissers. Zo zorgen we dat BI en AI geen IT-project blijven, maar elke dag waarde opleveren.