De kern in het kort
- Het hartfilmpje bepaalt of een patiënt gedotterd moet worden, dus maakt de tweede ambulancemedewerker het nu direct terwijl de verpleegkundige met de patiënt praat.
- In de overdrachten tussen ambulance en ziekenhuis gaat kostbare tijd verloren: de patiënt staat daar bij niemand op de radar.
- Na aankomst in het ziekenhuis werd gemiddeld nog drie minuten met de patiënt rondgereden voordat die in de dotterkamer was.
- Patiënten bij wie het hartfilmpje uitwijst dat dotteren nodig is, gaan nu rechtstreeks naar de dotterkamer en slaan de spoedeisende hulp over.
- Snelheid is nooit het enige criterium: betrouwbaarheid en veiligheid gaan altijd voor.
Benut de verbeterkansen
Door alle aanwezige data slim te combineren kwamen in deel 1 van deze case alle tussenstappen in beeld. Het verbeterteam onder leiding van Martin Smeekes vraagt zich nu af: waarom gebeurt iets zoals het gebeurt? Wat kan sneller (verbeteren)? Kunnen zaken eerder in gang worden gezet die het traject verderop verkorten (versnellen)? Is er ruimte voor een andere aanpak of een ander protocol (herontwerpen)? Kunnen we stappen overslaan (innoveren)?
Het team zit in een creatieve fase van knippen, plakken, doen, bespreken, aannames kraken en nieuwe hypothesen opstellen. Op sommige delen van de keten heb je direct invloed, op andere niet. Gedreven door passie en gevoed door de juiste datastromen ziet het team steeds meer verbeterkansen. De eerste verbetering, ambulances direct uitsturen, kwam in deel 1 aan bod.
Het cardiogram is voortaan leidend
Een tweede verbetering kwam in beeld door te kijken naar het moment waarop het cardiogram werd gemaakt. Het hartfilmpje is leidend voor de vraag of iemand wel of niet gedotterd moet worden. Als je dat vijf minuten eerder weet, kun je eerder de acties in gang zetten zodat de hartspecialisten klaarstaan. Het gaat er niet alleen om dingen zo vroeg mogelijk te doen (Do), maar ook om de juiste check zo snel mogelijk te doen, zodat je eerder kunt bijsturen (Act).
Voorheen ging de ambulanceverpleegkundige eerst met de patiënt praten. Dat protocol is bij een hartinfarct veranderd: de verpleegkundige praat nog steeds met de patiënt, maar de tweede ambulancemedewerker, tevens chauffeur, maakt ondertussen direct het cardiogram. Blijkt daaruit dat er gedotterd moet worden, dan start een nieuwe PDCA-cyclus: een nieuw plan op basis van de urgentie die in de vorige cyclus is getoetst en gevalideerd.
Laat geen kostbare tijd verloren gaan bij overdrachten
Een derde verbetering kwam voort uit verdere analyse van de data. Juist in de overgangen, waar de ene verantwoordelijke partij de patiënt overdraagt aan de volgende, gaat regelmatig kostbare tijd verloren. De patiënt is van de radar van de ambulancezorg verdwenen en nog niet helemaal zichtbaar op de radar van het ziekenhuis. Het lijkt bijna alsof de tussentijd niet meetelt. De ambulancemedewerkers maken haast om de patiënt af te leveren bij de spoedeisende hulp, en het ziekenhuispersoneel gaat aan de slag vanaf het moment dat het de status van de patiënt kent. In de tussentijd kan een patiënt zomaar een paar minuten in de wacht staan, tussen wal en schip.
Elimineer overbodige tussenstappen
Het viel Smeekes op dat er vanaf de aankomst in het ziekenhuis gemiddeld nog drie minuten met de patiënt werd rondgereden voordat die in de dotterkamer was. Maar als uit het hartfilmpje al blijkt dat er gedotterd moet worden, waarom dan niet direct naar de dotterkamer? Daarmee sla je de spoedeisende hulp (SEH) over, die vooral in het weekend altijd hectisch is. Met één structurele ingreep werden tot twee keer toe minuten gewonnen.
De minutenlange wandeling hoefde niet sneller te worden afgelegd; ze kon in haar geheel worden overgeslagen. Hier leidt data tot een fundamenteel inzicht in de Check-fase.
Je houdt overzicht over het hele traject door het hele traject te meten en de data vervolgens kritisch te beschouwen. Gedeeld met professionals maakt dat hen meer dan ooit bewust van de tijd die iets in totaal kost. Het inzicht dat de SEH niet de beste afleverplaats is voor patiënten die gedotterd moeten worden, vroeg wel om een rigoureuze aanpassing van de aanrijroute van de ambulance.
Drie verbeteringen in de call-to-balloonketen
Elke verbetering kwam voort uit het meten van een ander deel van de keten.
Oude situatie
Nieuwe situatie
Uitruk
Eerst uitvragen, dan sturen
Direct sturen, onderweg uitvragen
Cardiogram
Na het gesprek met de patiënt
Direct, door tweede medewerker
Aankomst
Via de spoedeisende hulp
Rechtstreeks naar de dotterkamer
Overdracht
Tussentijd niet gemeten
Hele keten op één stopwatch
Control
Van bovenaf opgelegd
Collectief inzicht
Call-to-balloon: conscious control
Na de passie waaruit het plan ontstond en de Do-fase die data en tussentijden van het hele traject opleverde, ontstaat een vorm van conscious control. Professionals worden zich bewuster dan ooit waar en hoe tijdwinst te behalen is. Ze krijgen meer regie en grip, zien hoe lang elke tussenstap in de praktijk duurt en gaan zelf ingrijpen en beslissen waar dat mogelijk en nodig is.
Beschouw elkaar als afhankelijke ketenpartners
Alle partners, de ambulancemedewerker, de ziekenhuismedewerker, de CCU-verpleegkundigen, de anesthesioloog en de interventiecardioloog, gaan elkaar als gezamenlijke ketenpartners zien. Samen analyseren ze waar de totale tijd aan opgaat. De stopwatch staat pas stil als de dotterbehandeling daadwerkelijk is gedaan en de stent is geplaatst. Het in beeld brengen van de totale doorlooptijd scherpt het bewustzijn enorm aan. Pas door inzicht te geven voelen mensen de noodzaak om hun proces te verbeteren.
Doe nooit concessies aan betrouwbaarheid en veiligheid
Uit gesprekken met professionals blijkt dat het nooit alleen om snelheid mag draaien. Medische dienstverlening komt pas op een hoog niveau als snelheid wordt gecombineerd met betrouwbaarheid en veiligheid. Handelingen mogen nergens worden afgeraffeld, maar er mag ook nooit onnodig tijd worden verspild. Dit bewustzijn zorgt ervoor dat de Check-fase verantwoord wordt ingericht.
De feiten spreken voor zich
Als de interventiecardioloog op zich laat wachten terwijl de patiënt al acht minuten klaarligt, komt dat via de data aan het licht. Alle plekken en momenten waar het proces stokt komen onverbiddelijk boven, of dat nu door opstopping, vergeetachtigheid, een tweede calamiteit, machtsvertoon of andere prioriteiten komt. Iedereen wordt zich ervan bewust, en de beslissingen liggen voor het oprapen.
Vanuit het transparant maken van data wordt monitoren een vanzelfsprekende vervolgstap. Control is niet langer iets wat van bovenaf gebeurt; het heeft veel meer te maken met bewustwording en inzicht. Ineens wordt bekend dat er met een patiënt gemiddeld drie minuten over de gang wordt gereden, voor veel artsen een openbaring. Met een dashboard en dynamische visualisaties zie je het effect van elke interventie, groot en klein, en hoe de hele harmonica steeds verder in elkaar schuift: het harmonica-effect.
Hoe Diamond Decisions doorlooptijden verkort
Diamond Decisions meet de keten, niet de afdeling. Bij business modeling leggen we de stappen en overdrachten vast, met data-analyse zetten we op elk ervan een tijdstempel, en we bespreken het resultaat met beslissers en professionals tot de overbodige stappen verdwijnen.
Conclusie
De grootste winst in deze case zat niet in harder werken, maar in eerder checken en stappen overslaan. Dat werd pas zichtbaar toen de hele keten werd gemeten en de cijfers met alle betrokkenen werden gedeeld. Deel 3 vervolgt de case.
Verder lezen
Over de auteur
Daan van Beek MSc is ondernemer, auteur, spreker en consultant op het gebied van datagedreven werken, BI en AI. Hij studeerde Bestuurlijke Informatiekunde aan de Open Universiteit en behaalde een Master of Science in Artificial Intelligence aan Middlesex University in Londen. Hij schreef diverse boeken over business intelligence, KPI’s en AI, waaronder De intelligente, datagedreven organisatie.
Over Diamond Decisions
Diamond Decisions helpt organisaties beter te worden door betere beslissingen mogelijk te maken. We starten niet bij data, dashboards of AI, maar bij de beslissing die beter moet, en bouwen van daaruit terug naar KPI’s, data en technologie. Dat doen we in vier stappen: inspiratie en alignment, business modeling, analytics en dataplatform en datagedreven beslissers. Zo zorgen we dat BI en AI geen IT-project blijven, maar elke dag waarde opleveren.
Veelgestelde vragen
01
Welke verbeteringen verkortten de call-to-balloontijd?
Drie: de ambulance direct uitsturen en onderweg uitvragen, het hartfilmpje meteen laten maken door de tweede ambulancemedewerker, en patiënten die gedotterd moeten worden rechtstreeks naar de dotterkamer brengen in plaats van via de spoedeisende hulp.
02
Waarom gaat er zoveel tijd verloren bij overdrachten?
Omdat elke partij alleen het eigen deel meet. Tijdens de overdracht staat de patiënt niet meer op de radar van de eerste partij en nog niet op die van de volgende, waardoor niemand zich verantwoordelijk voelt voor de tussentijd.
03
Wat is het verschil tussen verbeteren en innoveren in een proces?
Verbeteren betekent een bestaande stap sneller of beter uitvoeren. Innoveren betekent een stap overslaan of vervangen, zoals bij de route rechtstreeks naar de dotterkamer. De grootste winst zit vaak in stappen die overbodig blijken.
04
Hoe kan een mkb-bedrijf het harmonica-effect toepassen?
Meet de hele doorlooptijd van order tot levering met een tijdstempel per stap, inclusief de wachttijden tussen afdelingen. Vraag daarna per stap: kan het sneller, eerder of kan het vervallen? Maak het effect van elke wijziging zichtbaar.
Schuif je eigen harmonica in elkaar
Wil je weten welke stappen in jouw keten sneller kunnen of kunnen vervallen? Neem contact op met Diamond Decisions.