Case: Veiligheidsregio Noord-Holland Noord (slot)

Twee vormen van leren

Uit de case (zie deel 1, deel 2 en deel 3) blijkt dat het verbeterteam de normtijd die het zichzelf had gesteld heeft verslagen: van 120 naar 100 minuten, dankzij business intelligence.

Ontwikkelend leren

Veel van die verbeteringen kwamen ontwikkelend tot stand, puur door data terug te koppelen aan de mensen die verantwoordelijk zijn voor een schakel. Zo is besloten de ambulances direct uit te sturen in plaats van eerst uitgebreid uit te vragen, en de ambulancemedewerker op weg naar de CT-scan alvast twee naalden te laten plaatsen. Misschien is 90 minuten nog haalbaar door per schakel naar verbeteringen te zoeken, maar op een gegeven moment houdt dat echt op.

Ontwerpend leren

Wil je na een aantal cycli van overwegend ontwikkelend leren toch nog grote tijdwinst boeken, dan moet je flink uitzoomen. Dan komen mogelijkheden in beeld om de hele puzzel anders te leggen: je stelt de gehele keten die je samen hebt gebouwd ter discussie. Een andere route door het ziekenhuis nemen is daar een illustratie van. Aan ontwerpend leren zijn vaak aanzienlijke kosten verbonden, dus zo’n herontwerp moet je inbedden in een grotere PDCA-cyclus om de investering over langere tijd te kunnen dragen.

Ontwikkelend versus ontwerpend leren

Succesvolle organisaties combineren beide vormen.

Enkele toekomstscenario’s

Als Martin Smeekes verder uitzoomt en naar een herontwerp van de ambulancezorg kijkt, worden verschillende toekomstpaden zichtbaar.

De dronedokter

Als de technologische ontwikkeling van drones doorzet, komen we tot de systeeminnovatie waarbij je niet langer de patiënt naar het ziekenhuis brengt, maar het ziekenhuis naar de patiënt. Nu al is het mogelijk om met een drone een automatische externe defibrillator (AED) naar een patiënt te brengen.

EEG in de ambulance

Tot nu toe kost het veel tijd en moeite om een EEG af te nemen. Een ontwikkeling waar Smeekes samen met Philips aan werkte is een rubberen cap die nog het meest op een badmuts lijkt. Daarmee kan het EEG in de ambulance worden gemaakt terwijl de specialist in het ziekenhuis zich al over de resultaten buigt. De directe diagnose bepaalt op dat moment het protocol voor de ambulance: een herseninfarct vraagt om een ander protocol dan een hersenbloeding.

De mobiele operatiekamer

Nieuwe ontwikkelingen maken het waarschijnlijk mogelijk om binnen tien jaar volwaardige operaties in de ambulance uit te voeren. We denken nog altijd primair aan de ambulance als vervoermiddel en zitten vast in het idee dat je naar een ziekenhuis moet om te opereren. Beschouw de ambulance als mobiele operatiekamer en er verschijnen andere mogelijkheden. Dit is een diepte-investering die typisch past bij een strategische PDCA-cyclus met een doorlooptijd van bijvoorbeeld drie jaar. En als zo’n innovatie het licht ziet, kunnen veel termen waaraan verbeterprofessionals zich jarenlang hebben gecommitteerd in de prullenbak: er is helemaal geen ontvangst bij de operatiekamer meer.

Een disruptieve technologietrend

In de toekomst kan de patiënt voor eenvoudige ingrepen thuisblijven. Apparatuur wordt aangerukt, er is een verpleegkundige aanwezig en de specialist opereert op afstand via robotica. Neem defibrillators: vroeger alleen bediend door artsen, nu hangen ze in alle openbare ruimtes en kunnen relatieve leken ze bedienen. Het is niet langer een asset van artsen in gespecialiseerde medische omgevingen, maar een commodity in de publieke ruimte. Zulke technologieën hebben grote impact op bestaande ketens: er ontstaan nieuwe ketens of netwerken waarin de ambulance een wezenlijk andere rol krijgt. Wie zich te veel identificeert met het huidige materieel en de bijbehorende KPI’s krijgt uit het systeem geen prikkel om iets te veranderen. Opnieuw een pleidooi om bij de passie te beginnen.

Datacratisch werken in optima forma: het burger-AED-initiatief

Na alle verbeteringen in het ambulancevervoer bleef Smeekes zoeken naar meer. Hoe ontwikkelen we een model dat niet is gebaseerd op de inzet van meer ambulances? De basisvraag bleef: hoe organiseer je het zo dat de patiënt tijdig wordt geholpen en de restschade beperkt blijft?

Zes-minuten-zones

De responstijd van vijftien minuten is een norm voor spoedmeldingen in het algemeen. Maar bij een hartstilstand worden de zes-minuten-zones van belang: de hartmassage moet binnen zes minuten zijn gestart om de patiënt een goede kans te geven. Als een ambulance altijd in de veertiende minuut komt, haalt ze de landelijke norm, maar de patiënt heeft er niets aan. Na acht minuten heeft ingrijpen nog zin; breng je het hart pas na tien minuten weer op gang, dan is de kans op een goede uitkomst veel kleiner.

Het nieuwe verbeterdoel werd om overal en altijd binnen zes minuten met hartmassage te starten. Samen met Ruud Koster van het AMC en de regio Twente, die een vergelijkbare geografie heeft, is de ‘burger-AED’ ontwikkeld. Vanaf 2009 zijn op allerlei plekken AED’s opgehangen, die in alle gemeenten een dicht netwerk vormen. Dat netwerk is niets waard als niemand het kan bedienen, dus is een informele organisatie van zo’n 6.500 burgerhulpverleners aan de meldkamer gekoppeld. Komt er een melding binnen over iemand die in elkaar is gezakt en raar ademt, dan worden een ambulance en de politie gestuurd, en gaan er tegelijk geautomatiseerde berichten naar burgers uit het netwerk die toevallig in de buurt zijn en kunnen reanimeren. Met deze vorm van acute crowdsourcing is veel succes geboekt: deze mensen zijn eerder ter plekke dan de ambulance.

De datacratische PDCA van de burger-AED

• Plan en passie. Het begint bij de gedachte: als we hetzelfde blijven doen, gaan we deze groep niet redden. Leken inzetten die een halve dag AED-cursus hebben gevolgd is het plan.
• Do en data. Burgers bedienen de AED en worden vanuit de meldkamer aangestuurd, waardoor een veel fijnmaziger grid in de regio ontstaat.
• Check en conscious control. Uit onderzoek van het AMC blijkt dat hartpatiënten sneller hartmassage krijgen en dat hun overlevingskansen enorm zijn toegenomen. Vóór de burger-AED overleefde 24 procent van de mensen een hartstilstand door ventrikelfibrilleren in goede tot redelijk goede conditie; dat steeg naar 40 procent.
• Act en autonomie. Alle Nederlandse gemeenten hebben de aanpak in de loop der jaren overgenomen. De Hartstichting voerde grote campagnes: leer reanimeren en meld je aan, dan word je gekoppeld aan zo’n netwerk.

Epiloog

In vier delen liet deze case stap voor stap zien hoe de tijd tussen de eerste melding en het plaatsen van een stent is verkort. Door slim te blijven leren en anders te kijken naar beschikbare data worden mensenlevens gered: ongeveer zestig mensen per jaar. Dat is een touringcar vol mensen van vlees en bloed. Zestig families die anders hun opa, oma, vader of moeder kwijt zouden zijn geweest.

Verder lezen

• PDCA-cyclus
• Innovatie
• Blog: Als elke seconde telt: time is muscle

Over de auteur

Daan van Beek MSc is ondernemer, auteur, spreker en consultant op het gebied van datagedreven werken, BI en AI. Hij studeerde Bestuurlijke Informatiekunde aan de Open Universiteit en behaalde een Master of Science in Artificial Intelligence aan Middlesex University in Londen. Hij schreef diverse boeken over business intelligence, KPI’s en AI, waaronder De intelligente, datagedreven organisatie.

Over Diamond Decisions

Diamond Decisions helpt organisaties beter te worden door betere beslissingen mogelijk te maken. We starten niet bij data, dashboards of AI, maar bij de beslissing die beter moet, en bouwen van daaruit terug naar KPI’s, data en technologie. Dat doen we in vier stappen: inspiratie en alignment, business modeling, analytics en dataplatform en datagedreven beslissers. Zo zorgen we dat BI en AI geen IT-project blijven, maar elke dag waarde opleveren.