Continu verbeteren: van virus naar DNA

Continu verbeteren als een beweging

Er bestaan veel methodes, tools en inzichten als het gaat om continu verbeteren, maar ze worden zelden gecombineerd met inzichten uit wetenschap en praktijk. Te vaak kom ik nog tool- en taakgerichte implementaties tegen van bijvoorbeeld Lean, PDCA, Kaizen, Agile, Scrum, BPM, procesmanagement en al het andere moois dat verbetermethoden te bieden hebben. Om nog maar niet te spreken van de vele systemen voor kwaliteitsmanagement die organisaties als een kip zonder kop neerzetten en bijhouden. De gevolgen zijn groot en negatief. Resultaat blijft uit en mensen gaan gewoon weer aan het werk, of erger: implementaties worden teruggedraaid. Ook neemt de motivatie af, omdat de systemen en methoden afleiden van het gewone werk; denk aan de zorgsector.

Hoe krijgen we verbeteren in ons DNA?

Gewoon zoals je alles begint: lezen, schrijven, rekenen, fietsen, autorijden. Met vallen en opstaan, met elkaar, met een gemeenschappelijk doel, door elkaar te helpen, door fouten te maken, met plezier. Iets wat zich langzamerhand verspreidt.

Het virus als antwoord

Een virus is een hoeveelheid erfelijk materiaal met een eiwitmantel eromheen. Het DNA of RNA infecteert levende cellen en bevat de instructies om nieuwe viruseiwitten te maken. De mantel beschermt het erfelijk materiaal en helpt bij het binnendringen van gastheercellen. Doordat virussen de uitrusting missen om zelf eiwitten te maken, hebben ze levende cellen nodig om zich voort te planten. Dat is vaak wat we willen met nieuwe initiatieven en veranderingen: dat ze zich verspreiden als een virus en zich verankeren in het DNA van onze organisatie. Maar hoe organiseer je dat?

Hoe vatbaar is jouw organisatie?

Om zich snel te verspreiden moet een virus gemakkelijk overgaan van mens op mens. Gedragsmanagement, verandermanagement en de sociale wetenschappen hebben ons belangrijke lessen te leren, en de praktijk ook. Hoe hebben we in het verleden geleerd? Hoe start een nieuwe beweging normaal gesproken? Samen met mijn eigen ervaring in het bedrijfsleven en in mijn coachingspraktijk levert dat een aantal eenvoudige uitgangspunten op waarmee je kunt starten met continu verbeteren en PDCA, en breder: met verbeteren, veranderen en vernieuwen.

De een is vatbaarder voor een virus dan de ander. Zo is de ene medewerker of manager vatbaarder voor nieuwe ideeën en werkwijzen dan de andere. De verandermanagementliteratuur noemt dat weerstand: goed voor het lichaam, slecht voor de organisatie. Hoe verlaag je die weerstand en krijg je mensen zover dat ze aanhaken en gedrag kopiëren? In veel trainingen wordt het filmpje van de eerste volger getoond. Daar zit een kern van waarheid in. Maar voordat iemand in beweging komt, kun je al concreet aan de voorwaarden werken.

Een toolgerichte implementatie versus een beweging

Twee manieren om continu verbeteren in te voeren.

Tien richtlijnen om continu verbeteren als beweging te starten

Op tien manieren kun je de kans vergroten dat het nieuwe virus overslaat en er een beweging voor continu verbeteren ontstaat: een beweging die zich langzaam verankert in het DNA op de werkvloer, en geen werkwijze die met veel energie en sturing door dure managers en specialisten voortdurend moet worden gecultiveerd. Heb je weleens uitgerekend wat dat kost?

1. Zet een treffend toekomstbeeld neer

Allereerst en bovenal moet er een treffend toekomstbeeld zijn. Dat is geen gesprek over missie en visie. Het beeld moet aan twee voorwaarden voldoen:

• Het moet tot de verbeelding spreken. Het moet bij mensen blijven plakken, zoals DNA binnendringt in gastheercellen. Check bij medewerkers of het pakkend genoeg is: stel open vragen over het beeld en kijk of er meteen praktische toepassingen bovenkomen. Als mensen snel tot waardevolle vervolgstappen komen, is dat een goede graadmeter.
• Het moet eenvoudig en herkenbaar zijn. Denk aan de manier waarop sommige reclameslogans blijven hangen. Mensen moeten zich met het beeld kunnen identificeren, anders gaat de boodschap nooit viraal. En het moet makkelijk door te vertellen zijn, zoals een mop.

2. Steek het in een ander jasje

Maak het vernieuwingsinitiatief anders. Veel menselijk gedrag is automatisch; een vaak aangehaalde schatting is dat 95% onbewust is. Onze zintuigen nemen vooral waar wat anders is dan normaal, en zodra we eraan gewend zijn, zien we het minder. Om onze aandacht op een nieuw initiatief te richten moeten we ons er echt op concentreren. Organiseer dus sessies en bijeenkomsten die anders zijn dan normaal: een andere ruimte, een andere werkwijze. In coaching richt ik me bijvoorbeeld op leerstijlen die mensen normaal niet gebruiken, zodat ze een probleem vanuit een andere invalshoek kunnen bekijken.

3. Verlaag de drempel om mee te doen

Het eerste onwennige stapje moet gemakkelijk en comfortabel voelen. Zelfs als mensen in het nieuwe toekomstbeeld geloven, is dat geen garantie dat ze ook meedoen. Beperk de drempels en risico’s en vraag je af: is het erg als mensen beginnen met slechts ‘een beetje’ meedoen? Bijvoorbeeld tijdens een leuke lunchsessie, zonder dat ander werk meteen moet wijken of er toestemming moet worden geregeld.

4. Begin klein

Begin met kleine stapjes en benadruk dat fouten gemaakt mogen worden. Aansluiten bij een nieuw initiatief kan iets moois zijn: je voelt je onderdeel van iets wat groter is dan jezelf. Die ruimte creëer je door experimenteren en fouten maken toe te staan. Leg de nadruk op leren en meedoen in plaats van op grote resultaten, en deel en vier voortgang en successen met elkaar.

5. Houd de startinspanning laag

Door de verwachtingen rond de startinspanning (tijd, locatie en energie) laag te houden wordt meedoen gemakkelijker. Zeker als het resultaat nog onzeker is, helpt dat mensen om sneller aan te sluiten. Hetzelfde geldt voor nieuw gedrag bij coaching: als mensen voor het andere uiterste gaan als nieuw gedragsdoel, zijn de resultaten vaak tijdelijk. Er moet plek zijn voor ieders eigen willen en kunnen.

6. Sluit aan bij wat er al is

Net doen of er nog geen ideeën, talenten en vaardigheden zijn, zorgt vaak voor een moeilijke start. Begin bij initiatieven en geluiden die er al zijn, in plaats van meteen hoog te mikken op eindproducten als diensten, producten, processen, innovaties of een aantal verbeteringen. De beste ideeën en veranderingen liggen vaak al verborgen in de organisatiepraktijk. Ze hoeven alleen nog viraal te gaan.

7. Maak het praktisch

Hoe praktischer je het meedoen maakt, hoe makkelijker mensen meedoen. Wat frustreert: procedures om aan te haken, onbereikbare of onduidelijke locaties, vage verwachtingen, onduidelijke communicatie en onvoldoende hulpmiddelen. Stuur geen lange berichten rond, maar vertel waar het om gaat. Laat mensen niet zelf hulpmiddelen ontwikkelen, maar zorg voor handige methoden waaruit ze kunnen kiezen, zoals Lean, PDCA of DMAIC.

8. Maak plezier met elkaar

Beweging en verandering worden gemakkelijker als het leuk is om met elkaar aan de slag te gaan. Zoek leuke manieren om te communiceren en kennis te delen en inspirerende manieren om samen te komen. Wat vertel jij de dag na een leuke bijeenkomst? Plezier bevordert bovendien vaak de creativiteit en geeft meer ruimte voor anders denken en doen.

9. Bevorder eigenaarschap en zelfleiderschap

Zorg dat deelnemers zich voortdurend bewust zijn van hun eigen invloed en hun mogelijkheden om het virus te verspreiden en samen nieuwe resultaten neer te zetten. Elke nieuwe beweging kent formele en informele leiders en belangrijke eerste volgers. Dit soort leiderschap vraagt om luisteren, afstand nemen en feedback geven. Die opstelling is nodig om samen onontgonnen bronnen van verbetering en innovatie te ontdekken.

10. Zet een eerste stap zonder verplichtingen

Denk terug aan dingen die je in het verleden hebt geleerd, als individu of als groep, en die echt zijn blijven hangen. Veel van de punten hierboven kun je dan aanvinken. Wil je echt beginnen met resultaten boeken met organisatieverbetering, PDCA en procesoptimalisatie, begin dan met een vrijblijvende verkenning: één team, één vraag, één klein experiment.

Verder lezen

• Continu verbeteren
• Verandermanagement
• Blog: De 5 grootste valkuilen van de PDCA-cirkel
• Blog: Geef mensen data en je geeft ze de regie terug

Over de auteur

Ko Achterberg

Ko is al meer dan 35 jaar organisatieadviseur, gespecialiseerd in procesmanagement, en was hoogleraar aan de VU in Amsterdam en de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij verbindt ontwikkelingen in IT, strategie en procesinrichting op een praktische manier.

Over Diamond Decisions

Diamond Decisions helpt organisaties beter te worden door betere beslissingen mogelijk te maken. We starten niet bij data, dashboards of AI, maar bij de beslissing die beter moet, en bouwen van daaruit terug naar KPI’s, data en technologie. Dat doen we in vier stappen: inspiratie en alignment, business modeling, analytics en dataplatform en datagedreven beslissers. Zo zorgen we dat BI en AI geen IT-project blijven, maar elke dag waarde opleveren.