Groothandel floreert dankzij Business Intelligence

De drie groothandelcases vergeleken

Elke groothandel zet BI voor een ander doel in.

Case 1: een wereldwijde groothandel in industriële automatisering

Een wereldwijde groothandel in industriële automatisering, met ruim vijftig vestigingen en meer dan honderd agentschappen, levert duizenden producten en diensten rond het thema ‘motion en control’. De onderneming heeft kwaliteitscertificaten zoals ISO 9001 en 14001 en heeft kwaliteit ook in de dagelijkse praktijk hoog in het vaandel. Rond de eeuwwisseling dacht de directie grondig na over een model voor performance management, om kwaliteit en klantgerichtheid verder op te voeren in een steeds dynamischer business-to-businessmarkt met hevige concurrentie.

Twee aspecten speelden een grote rol in de overwegingen:

• het nieuwe systeem moest van hoog tot laag worden gebruikt, met de nadruk op het medewerkerniveau;
• het moest de cyclus van doelstellingen, acties, resultaten en evaluatie ondersteunen.

Een bedrijfsbrede informatieanalyse

Na enkele maanden gedegen voorbereiding, waaronder een bedrijfsbrede informatieanalyse, begon het bedrijf met de bouw van het Business Intelligence-systeem, aangevuld met een balanced scorecard-toepassing inclusief organisatiecockpit. De scorecards werden gevuld met onder meer financiële informatie, klant- en medewerkerstevredenheid, marktaandeel, cross-selling, aantal klachten, servicegraad en de mate waarin medewerkers en managers bijdroegen aan het realiseren van de organisatiestrategie.

Eerst op kleine schaal experimenteren

Toen de resultaten zichtbaar werden, is het systeem op kleine schaal uitgerold en getest, in drie van de vijftig landen. De doelstellingen per medewerker en de medewerkersgesprekken werden gekoppeld aan taken en verantwoordelijkheden, prestatiebeloning, de doelstellingen op hogere niveaus, de missie en het voortbrengingsproces. Op hogere niveaus gebeurde hetzelfde, waardoor een aaneengeschakelde en uniforme manier van besturen ontstond.

Het systeem voldeed aan de verwachtingen

Na de proefperiode in drie landen kregen de andere vestigingen en de holdingdirectie de beschikking over het systeem. De managing directors van de landen en de holdingdirectie merkten al snel dat het aan de verwachtingen voldeed. Ontwikkelingen in de markt noodzaakten het bedrijf de levertijd verder te verkorten en het marktaandeel te verhogen. Door de aan elkaar gekoppelde scorecards, van hoog tot laag, pakten het lagere management en de medewerkers de boodschap snel op.

Een onmisbaar strategisch instrument

Hoewel de onderneming niet direct in economische zin profiteerde, want ten opzichte van de concurrenten verbeterden de resultaten niet, bleek het BI-systeem een onmisbaar strategisch instrument om snel te kunnen bijsturen en te overleven.

Zonder het Business Intelligence-systeem zouden we veel marktaandeel hebben verloren en onze complexe processen veel minder op orde hebben. (Managing director Nederland)

Case 2: een staalgroothandel oogst met marketing intelligence

De staalgroothandel beschikte al enige tijd over een Business Intelligence-systeem met vooral interne informatie over de bedrijfsvoering. Enkele jaren geleden besloot het management, vanwege toenemende concurrentie en voortschrijdende technologie, tot de bouw van een marketing-intelligencesysteem als uitbreiding daarop.

• Continu internet afstruinen: het systeem speurt voortdurend naar nieuws dat voor het bedrijf van belang is, zoals de overname van een leverancier door een andere, of staal uit Noordoost-China dat tegen gunstige prijzen op de Europese markt komt.
• Publiceer en abonneer: ruim honderd actieve gebruikers geven via zelfbediening aan in welke onderwerpen ze geïnteresseerd zijn. Bij opvallende gebeurtenissen stuurt het systeem e-mailalerts naar de beslissers.
• Aggregatie voor het management: op strategisch niveau wordt het nieuws regelmatig geaggregeerd, wat kan leiden tot een kans of een bedreiging in het ondernemings- of marketingplan.

Een illustratie: nieuws over een fusie tussen twee leveranciers kan onderdeel zijn van een algemene consolidatie in de leveranciersmarkt. ‘Dit levert kansen op (inkoopgemak) maar ook bedreigingen: leveranciers worden machtiger. Op basis van deze ontwikkelingen wordt het beleid aangepast, bijvoorbeeld door op zoek te gaan naar andere leveranciers’, aldus de marketinganalist.

De staalgroothandel, die met BI voorheen vooral de interne organisatie optimaliseerde, komt relevante kansen en bedreigingen in de buitenwereld nu veel sneller te weten en kan er eenvoudiger op anticiperen. Meer dan 50% van de medewerkers gebruikt het BI-systeem, ook om de zeer turbulente markt voor staal en andere metalen nauwlettend te volgen.

Case 3: een farmaceutische groothandel monitort dagelijks

Een farmaceutische groothandel met ongeveer duizend medewerkers, onderdeel van een groot Europees netwerk van groothandels, met 75.000 binnenkomende orders per dag, verbeterde haar informatievoorziening met BI. In korte tijd zijn de bedrijfsprocessen geanalyseerd met een strategiekaart, waaruit een set van ruim twintig betekenisvolle prestatie-indicatoren is gedestilleerd waarop het management wilde sturen.

Op basis daarvan ontwikkelde ICT een datawarehouse dat dagelijks werd ververst en vrijwel alle functies binnen de bedrijfsprocessen kon ondersteunen en in samenhang weergeven. Twee businessanalisten maakten de benodigde rapportages en een snel te interpreteren integraal dashboard, en voorzagen het management en kenniswerkers van ad-hocanalyses van hoge kwaliteit.

Het topmanagement ontdekte al snel de mogelijkheden. Het zag een uitstekend instrument om de klantgerichtheid te verhogen, de prestaties te verbeteren door er bovenop te zitten en de organisatie te ontwikkelen.

Van maandelijks naar dagelijks inzicht

Voorheen rapporteerde het bedrijf de omzet per maand. Door allerlei lastige bewerkingsslagen kwam die rapportage vaak pas rond de 15e van de volgende maand beschikbaar. Daardoor werd pas na lange tijd ontdekt dat bepaalde afnemers hun omzet opeens bij andere groothandels hadden ondergebracht.

Door slimme toepassing van BI en dagelijks ververste rapportages kregen de sales- en accountmanagers elke dag inzicht in de omzet. Doordat ook de dagelijks bijgewerkte prognose was opgenomen, kwamen veranderingen in het bestelpatroon van klanten veel eerder in beeld. Maandelijkse rapportages per afdeling maakten al snel plaats voor dagelijkse bedrijfsbrede rapportages, waardoor veranderingen in bestelpatronen, rendement, service en marktaandelen veel sneller werden opgemerkt.

Verder lezen

• Business intelligence
• Balanced scorecard
• Blog: Vier auto’s verkopen in 20 uur tijd met geoliede BI

Over de auteur

Daan van Beek

Daan is medeoprichter van Diamond Decisions en leidt de verdere groei. Hij helpt organisaties strategie te vertalen naar de dagelijkse praktijk met een mensgerichte benadering van datagedreven werken, en leert in elke sector waarin hij werkt iets nieuws.

Over Diamond Decisions

Diamond Decisions helpt organisaties beter te worden door betere beslissingen mogelijk te maken. We starten niet bij data, dashboards of AI, maar bij de beslissing die beter moet, en bouwen van daaruit terug naar KPI’s, data en technologie. Dat doen we in vier stappen: inspiratie en alignment, business modeling, analytics en dataplatform en datagedreven beslissers. Zo zorgen we dat BI en AI geen IT-project blijven, maar elke dag waarde opleveren.