Strategie moet een voortdurende stroom zijn van doordachte beslissingen

Bouw simulaties en laat je organisatie vliegen

In deze blog houd ik een pleidooi om ‘levende businessmodellen’ (KPI-simulators) te gebruiken voor strategische besluitvorming. Daarmee kan een organisatie zich professioneel, op basis van onderzoek en harde feiten, voorbereiden op een gewenste transitie. Kwantitatieve veranderingen in het businessmodel en de output laten de beslisser binnen een helder kader spelen met mogelijke toekomstige realiteiten. Dat geeft diepgaand inzicht en je ziet meteen de samenhang. Het kan een nieuwe fase van performancemanagement inluiden: je ontwerpt hoe je strategie zou moeten werken en test dat in de simulator voordat je gaat implementeren.

De luchtvaart vliegt voorop

De luchtvaart weet als geen andere sector hoe je de kwaliteit van beslissingen verbetert door eindeloos te simuleren. Joop Thibaudier, captain op een Embraer bij KLM, zegt: ‘In een simulator bereiden we ons voor op scenario’s die we in het echt zouden kunnen tegenkomen.’ Alexander Morgan, captain op een Boeing 737 bij Transavia, vult aan: ‘We worden getest in non-normale situaties. In een simulator moeten we beslissen onder hoge druk en stress. Dat geeft waardevolle inzichten.’

In de luchtvaart worden mensen professioneel getraind om foute beslissingen te voorkomen. Er is een continu streven naar superieure prestaties in passagiersbeleving, geluidsreductie, bereik en brandstofverbruik, met commitment aan veiligheid voorop. De simulator verhoogt de besluitvaardigheid, zodat piloten beter beslissen in complexe, vaak risicovolle situaties. Zomaar experimenteren met mensen en geld is er niet bij. Dat staat in schril contrast met de gang van zaken bij veel organisaties.

Waarom strategische beslissingen en businessmodellen beter moeten

Onze huidige methoden van strategiebepaling, implementatie en monitoring zijn niet goed genoeg. In feite voeren we ongecontroleerde experimenten uit en slaan we de plank vaak mis. Een cruciaal maar zwak onderdeel is het operationaliseren van de strategie in een framework of businessmodel. Negen observaties:

1. Bij strategieontwikkeling hebben de zachte aspecten het gewonnen van de harde. We besteden te weinig aandacht aan de technische en bedrijfskundige aspecten. Een sociaal paradijs bouw je niet op een economisch kerkhof.
2. Businessmodellen en andere strategieframeworks voldoen maar ten dele. Het zijn vaak abstracte schema’s vol ongedefinieerde begrippen, waardoor een strategie een vaag concept blijft dat de werkvloer niet bereikt. Uit eerder onderzoek bleek dat de werkvloer bij meer dan driekwart van de organisaties geen idee heeft hoe zij dagelijks kan bijdragen aan de strategie.
3. Te veel focus op strategische positionering. De SWOT-analyse, het vijfkrachtenmodel en de value curve worden gebruikt, maar geven geen antwoord op hoe een keuze in de tijd uitpakt in cashflow, een trouw klantenbestand, competente medewerkers en een behapbaar assortiment.
4. Het antwoord op ‘wat moeten we concreet doen, wanneer en hoeveel?’ blijft uit. Een positionering zegt niets als ze niet wordt uitgewerkt in een degelijk actieplan in de tijd met SMART-KPI’s, voor productie, inkoop, HR en finance.
5. Take your pick. Iedereen maakt een selectie uit een enorme variëteit aan tools. De consensus die je van een professionele discipline mag verwachten ontbreekt; elk adviesbureau verkoopt een eigen methode met succesverhalen.
6. Onduidelijk blijft hoe de doelen worden gerealiseerd. Een businessmodel zou moeten laten zien hoe een strategie wordt geoperationaliseerd, zoals de tekening van een architect. Maar door gebrek aan kwantificering maakt het niet duidelijk of en hoe de strategische doelen haalbaar zijn: hoeveel klanten, hoeveel producten, tegen welke prijs? Met zulke modellen kun je niet rekenen, wat ze ongeschikt maakt voor datagedreven werken.
7. Onvoldoende houvast voor een businesscase. Als modellen niet laten zien hoe doelen worden gerealiseerd, kun je er geen goede dashboards van afleiden en geen what-if-analyses mee doen. Ze zeggen te weinig over toekomstige omzet, winst, kwaliteit, duurzaamheid en werkdruk.
8. Gebruikers zien de causale verbanden niet. Zonder zicht op gekwantificeerde veranderingen in de tijd blijft alleen sturen op onderbuikgevoel of wensdenken over. Strategie wordt een jaarlijks ritueel van enkele sessies, wat ons herinnert aan de oude waarheid dat strategie executie is.
9. Strategisch performancemanagement is meer dan sturen op financiële indicatoren. Zonder inzicht in oorzaak en gevolg focussen managers op groeiende omzet en kostenreductie. De kwaliteitszorg komt onder druk; afwijkingen, vertragingen en klachten volgen, en verzuim en vertrek maken de problemen groter.

Een traditioneel businessmodel versus een levend businessmodel

Het verschil is of je ermee kunt rekenen.

Prestaties en klantbeloftes beoordelen

Moeten we mensen afrekenen op hun prestaties, of op wat ze hebben gedaan om die te bereiken? Ik vroeg ChatGPT om welke redenen een strategie zou kunnen mislukken. Er verschenen meteen acht redenen, en zeven daarvan kwamen uit de organisatie zelf, zoals onvoldoende planning en data-analyse. Ik zou dat aanscherpen tot de vraag: wat is er beloofd aan de klant of burger, hoe wilden we dat realiseren en kunnen we het waarmaken?

Managers en langetermijnprestaties

Weten managers en leiders hoe ze langetermijnprestaties moeten leveren? Ze willen het zeker, maar krijgen te weinig steun van het traditionele strategisch management. Een business flight simulator kan dit voor een groot deel ondervangen. Daarmee modelleer je je strategie als een voortdurende stroom van doordachte beslissingen: een dynamische, flexibele benadering waarin een strategie voortdurend wordt geëvalueerd en aangepast aan de veranderde omgeving. Een levend businessmodel, het hart van de simulator, is het geheime wapen. Het reageert op jouw beslissingen met een toekomstprojectie. Zo’n tool kun je alleen maken als je heel goed weet hoe het organisatiesysteem werkt.

Simuleren is niet moeilijk (meer)

Er is uitstekende software om werkende, gekwantificeerde businessmodellen te bouwen, allemaal gebaseerd op de methodiek van system dynamics. Zo’n model verklaart de resultaten van het verleden tot nu en projecteert plausibele toekomsten. Een simulator ondersteunt alle fasen van het strategieproces: ontwikkelen, testen en simuleren, implementeren, monitoren en managen.

Verder lezen

• Strategie
• Businessmodel
• Scenarioplanning
• Blog: Managers ontwikkelen de strategie

Over de auteur

Leo Kerklaan

Leo is strategieprofessional. Hij adviseert, doceert en schrijft over strategisch performance management, in het bedrijfsleven en bij de overheid, in Nederland en daarbuiten. Hij is auteur van diverse managementboeken, waaronder de bestseller De cockpit van de organisatie.

Over Diamond Decisions

Diamond Decisions helpt organisaties beter te worden door betere beslissingen mogelijk te maken. We starten niet bij data, dashboards of AI, maar bij de beslissing die beter moet, en bouwen van daaruit terug naar KPI’s, data en technologie. Dat doen we in vier stappen: inspiratie en alignment, business modeling, analytics en dataplatform en datagedreven beslissers. Zo zorgen we dat BI en AI geen IT-project blijven, maar elke dag waarde opleveren.